CIGREF Publications

Publications CIGREF en 2008 (et leur présentation vidéo)

• Analyser les usages des systèmes d'information et des TIC : quelles démarches quelles méthodes ? (en partenariat avec l'ANACT)

• L'Architecture d'entreprise : un cadre de coopération pour les acteurs de l'entreprise

• Cahier de recherche n° 4 - Capital immatériel et SI : Premières explorations théoriques

• Contrôle interne et SI (CIGREF & IFACI)

• Les dossiers du Club Achats : Synthèse des activités 2008

• Dynamique de création de valeur par les SI (CIGREF & McKinsey)

• Dynamique des relations entre les grandes entreprises et les PME innovantes

• The dynamics of information-system-driven value creation:a responsibility shared by the senior management of corporations - CIGREF - McKinsey

• Facteurs d'évolution des métiers de la DSI : Mesure de leur impact

• Immatériel et innovation dans les services (CIGREF, AFOPE & MEDEF)

• L'Open source en entreprise : Synthèse des échanges

• Pilotage de la stratégie SI : Quelques bonnes pratiques d'exécution du plan stratégique SI

• Poste de travail : Perspectives d'évolution (à paraître en décembre 2008)

• Protection de l'information : Enjeux, gouvernance et bonnes pratiques

• Rapport d'activités 2007-2008

• Le SI de la DSI : Permettre à la fonction SI d'opérer efficacement son coeur de métier

• Télécoms et infrastructures (CIGREF & EVUA)

• Towards a European e-Competence Framework

• Usage des TIC et RSE (CIGREF & ORSE) (paru en juillet 2009)

• Le web 2.0 en entreprise : synthèse des échanges

2008 - Rapport d'activités

Vous trouverez au sommaire de ce document :

- La gouvernance du CIGREF
- Le mot du Président
- Présentation du CIGREF
- Métier Appartenance :

Petits-déjeuners DSI et VIP
Séminaire DSI
Assemblée Générale
Les Cercles du CIGREF
Matinée du 17 avril

- Métier Influence :

Société de l’information
Ecosystème informatique
Entreprise

- Métier Intelligence :

Le SI au service des métiers et de la DG
La performance durable des SI
Le Management de la fonction SI
Groupes d’échanges de pratiques
La Recherche au CIGREF
Le SI du CIGREF
Livrables et publications
Fondation CIGREF
Partenariats
International

- Le mot du Délégué Général
- L’équipe des Permanents
- Les entreprises membres en 2007-2008

Télécharger : Rapport d'activités CIGREF 2007 - 2008 [pdf, 900 ko]

2008 - Analyser les usages des systèmes d'information et des TIC : quelles démarches, quelles méthodes ? (en partenariat avec l'ANACT)

L'ouvrage "Analyser les usages des systèmes d'information et des TIC : quelles démarches, quelles méthodes ?" montre comment l'analyse d'usage permet d'anticiper et d'ajuster les conditions nécessaires à l'appropriation d'un système ou de TIC par l'organisation et les utilisateurs. Il donne à voir huit démarches et méthodes de chercheurs -sociologues, gestionnaires, ergonomes, psychologues- et d'un consultant.
Commandités par le réseau ANACT, en partenariat avec le CIGREF et Orange Labs, ces travaux, menés en entreprises, ont une forte visée opérationnelle.
De la conception des systèmes à leur exploitation, les auteurs analysent comment les usages sont pris en compte, s'ils servent la performance et l'amélioration des conditions de travail, ou encore s'ils favorisent l'innovation organisationnelle... Ils dévoilent la réalité de l'usage, les conditions de sa création, de son développement.

Vous pouvez télécharger la préface, écrite par Didier Lambert, ex-Président du CIGREF.

Plus d'informations, sur le site de l'ANACT

2008 - Towards a European e-Competence Framework

La compétitivité  des entreprises et la cohésion sociale en Europe reposent sur une utilisation efficace des TIC, ce qui  impose de disposer des compétences appropriées pour les mettre en œuvre. Dans le cadre du CEN / ISSS (European Committee for Standardization / Information Society Standardization System), et avec le support de la Commission Européenne (CE), un Groupe de travail nommé « ICT-Skills » a été constitué, dès 2004, pour définir et mettre en œuvre un plan d'actions visant à promouvoir le métier d'informaticien dans l'Union Européenne.

Des normes pour structurer le métier d'informaticien en Europe

Le premier résultat de ce groupe de travail est un référentiel de compétences. Cet « European e-competence framework » s'appuie sur les trois référentiels les plus représentatifs en Europe :

• les descriptifs de compétences (orientés savoir-faire) diffusés par SFIA (UK)
• les profils d'emplois et les processus de développement diffusés par AITTS (D)
• la nomenclature des emplois diffusée par le CIGREF (F)

Une équipe projet internationale

Les experts représentant ces trois référentiels, ont proposé une approche, un vocabulaire et un cadre pour structurer le nouveau référentiel. Dès le début, le CIGREF a fait participer les représentants de son groupe RH, renforçant le poids des entreprises utilisatrices dans les orientations prises.

Les enjeux du e-competence framework

1. Constituer une norme européenne, suffisamment générique pourêtre adaptable aux spécificités des différents pays et aux évolutions technologiques des années à venir

2. Permettre la stabilisation dans chaque pays des structures de classification des compétences et des emplois

3. Faciliter la constitution au niveau de l'entreprise, d'un langage commun pour la définition des emplois, des formations, des parcours de formation, des qualifications, des parcours de carrière, des certifications, etc....

4. Offrir une possibilité d'utilisation par diverses populations :

• les informaticiens qui veulent progresser dans l'exercice de leur métier,
• les responsables Informatiques et des Ressources Humaines qui cherchent à développer leur personnel et à anticiper sur leurs besoins futurs,
• les responsables des organismes de formation qui cherchent à faire évoluer leur enseignement,
• les étudiants qui cherchent des orientations pour guider leur avenir, etc.

Un outil interopérable, ouvert et évolutif

Ce référentiel est accompagné de recommandations permettant à tout acteur de l'écosystème informatique européen, de le compléter en proposant de nouvelles définitions adaptées à son secteur d'activité.
Le CIGREF utilisera cet outil dans tous ses documents concernant le métier d'informaticien : il va notamment venir avantageusement compléter et alimenter la « Nomenclature des emplois informatiques ».

Accès au site européen (en anglais) : http://www.ecompetences.eu/

2008 - Télécoms et infrastructures : Perspectives d'évolution (en partenariat avec l'EVUA)

Télécharger : Télécoms et infrastructures - Perspectives d'évolution [pdf, 340 ko]

Le thème des télécommunications d'entreprise est un sujet récurrent au CIGREF, mais cette année a été source de nouveauté tant sur la forme que sur le fond. Sur la forme, le CIGREF a travaillé, pour la première fois, en partenariat avec l'EVUA, association européenne des managers télécoms. Sur le fond, le CIGREF s'est efforcé d'apporter une vision prospective et comparative aux Responsables Télécoms.

De nouveaux défis pour le monde des télécoms et des infrastructures

Le monde des télécoms et des infrastructures est confronté aujourd'hui à de nouveaux défis, tels que la concentration des fournisseurs, la « consumerisation » des télécoms d'entreprise, la convergence, la réduction des coûts et la création de valeur, l'exigence d'agilité et de robustesse, le nomadisme. Le groupe de travail, piloté par Christophe Agathon, Responsable Etudes et Réseaux Télécom - Société Générale, a travaillé sur les trois sujets suivants : IPv6, la mobilité et la réglementation.

D'IPv4 à IPv6 : un passage inéluctable ?

Le passage d'IPv4 à IPv6 semble inéluctable et est déjà enclenché côté opérateurs et équipementiers. En revanche, il n'y a pas de « driver » fort qui pousse les entreprises à une migration de v4 vers v6 dans les réseaux internes. Les entreprises peuvent néanmoins prévoir :

• D'intégrer la possibilité d'IPv6 dans le plan stratégique SI à 3 ans;
• De mentionner IPv6 dans les clauses de leurs appels d'offre et contrats;
• D'évaluer les coûts de migration, notamment en matière de formation.

Quelle mobilité pour quels usages ?

En matière de mobilité, il n'y a pas de « one way solution » : chaque entreprise a une approche différente en termes d'usages, de technologies utilisées et d'organisation interne.

La mobilité ne s'improvise pas : la démarche doit être réfléchie et organisée, la mesure des coûts doit être affinée et la gestion du changement prévue. Mais avant tout, la mobilité doit faire l'objet d'un sujet majeur de sensibilisation auprès des utilisateurs, notamment en termes de protection de l'information.

Une nouvelle régulation des marchés de gros et de détail

Le cadre réglementaire français, fixé par les directives européennes de 2002, évolue à partir de septembre 2008. Cette évolution touche inévitablement la régulation des marchés de gros et de détail, c'est-à-dire les entreprises. Sur ce sujet, le CIGREF et l'EVUA ont émis une série de propositions à l'ARCEP :

• Publier des indicateurs de Qualité de Service (QoS) des marchés de gros;
• Proposer une charte de bonnes conduites aux opérateurs mobiles, en matière de portabilité des numéros;
• Inclure la voix sur IP et la QoS dans le périmètre du prochain Service Universel;
• Accélérer la mise en place de la base centralisée de l'ARCEP en matière de portabilité mobile;
• Renforcer la dimension transfrontière de la régulation.

2008 - Contrôle interne et SI - CIGREF - IFACI (publié en mars 2009)

Guide opérationnel d'application du cadre de référence AMF relatif au contrôle interne

Les entreprises, quels que soient leurs taille et secteur, sont de plus en plus confrontées aux exigences de conformité et de contrôle interne. C'est pourquoi le CIGREF, en partenariat avec l'IFACI, a souhaité sensibiliser les dirigeants sur les enjeux du contrôle interne et de la maîtrise des systèmes d'Information au sein des organisations, tant publiques que privées.

Le groupe de travail, piloté par Régis Delayat, DSI de Scor, côté CIGREF, a axé ses travaux autour de deux axes principaux :

• un premier axe sur le contrôle interne de la DSI;
• un second axe sur le contrôle du SI de l'entreprise.

L'ambition du CIGREF et de l'IFACI

Le CIGREF et l'IFACI ont souhaité travailler sur le contrôle interne au sens large (pas uniquement financier et comptable). A ce titre, la volonté commune était de produire un guide opérationnel, partant des processus, des risques, ainsi que des objectifs et points de contrôle associés.

Instaurer une culture du contrôle au sein de l'entreprise

Le contrôle interne des organisations fait et continuera à faire partie du paysage des entreprises. Il est donc indispensable pour les managers de créer une dynamique, d'instaurer une « culture du contrôle », et de mettre en place une organisation et un système de management effectif et efficace (politique, stratégie, lignes conductrices).

Quelques recommandations

Les travaux du CIGREF et de l'IFACI ont permis de mettre en évidence 8 recommandations :

• Etre clair sur la finalité, les objectifs et le périmètre du contrôle;
• En prérequis, avoir cartographié les processus de l'entreprise et son patrimoine informationnel;
• Avoir une démarche de contrôle en partant des processus de l'entreprise, des risques associés et des points de contrôle ;
• Adapter la démarche à la culture, au modèle d'organisation de l'entreprise et à la taille des entités contrôlées (filiales notamment) ;
• Travailler en étroite collaboration entre les différents acteurs « responsables » dans l'organisation : Direction de l'Audit, Direction des Systèmes d'Information, Direction des risques, Direction de la Sécurité et Direction du contrôle interne ;
• Intégrer la démarche de contrôle interne dans la construction de l'application ou du service informatique;
• Evaluer régulièrement l'efficacité des contrôles en place en fonction de l'évolution du SI et de l'entreprise;
• Exploiter les résultats des audits interne et externe.

Pour acquérir ce document, s'adresser à l'IFACI (http://www.ifaci.com)

2008 - Facteurs d'évolution des métiers de la DSI : Mesure de leur impact

Depuis maintenant deux ans, le CIGREF s'intéresse à la mesure de l'évolution des métiers et des compétences dans les DSI. En 2007 il a identifié 16 facteurs qui influencent, de manière notable, l'évolution des métiers et des compétences.

Pour chaque facteur, une "fiche descriptive" a été créée. Elle comprend une définition du facteur dans un contexte RH IT, un historique observé et vécu par les entreprises membres du groupe RH, la tendance d'évolution du facteur et des points d'incertitudes à tenir compte dans la réflexion. Cette année, l'activité « Ressources Humaines » a été pilotée par Bertrand Eteneau, DSI de Faurecia.

Un outil RH sur l'évolution des métiers SI

Le groupe « Ressources Humaines » du CIGREF a travaillé, en 2008, sur la mesure de chacun des facteurs. La réflexion s'est donc concentrée sur les impacts de chaque facteur sur l'évolution des métiers et des compétences.
Le document final représente une « grille d'analyse et de mesure d'impact » des facteurs d'évolution des métiers.
Une entreprise peut s'en servir pour identifier les points importants à analyser en termes de métiers et compétences IT quand elle se trouve dans l'une des situations figurées par l'un des facteurs. Puis refaire cette mesure quelques temps plus tard pour mesurer son écart.

La démarche

Une animation de type KJ, brainstorming structuré à base d'idées partagées sur des Post-It, a permis d'identifier 28 impacts, dont seuls 13 ont été retenus parce que communs à plusieurs facteurs.
Pour chacun d'entre eux, le groupe a travaillé sur une échelle de mesure permettant de le qualifier.

Les 13 impacts identifiés

• 1. Evolution de la définition des métiers;
• 2. Nombre de métiers concernés par l'impact n°1;
• 3. Evolution de la cartographie des métiers;
• 4. Apparition ou disparition de métiers;
• 5. Mobilité des personnels au sein de la DSI;
• 6. Mobilité des personnels entre la DSI et les directions métiers;
• 7. Changement de l'organisation du travail;
• 8. Ajustement de la sous-traitance;
• 9. Reconversion des personnels;
• 10. Développement de compétences internationales;
• 11. Niveau de virtualisation de la DSI;
• 12. Fidélisation des effectifs selon la cartographie des métiers;
• 13. Besoin de formation.

2008 - Cahier de recherche n° 4 : Capital immatériel et SI

Premières explorations théoriques

Ce cahier de recherche n°4 a pour objet de présenter un état de l'art de la littérature sur le capital immatériel d'une part, et la relation du capital immatériel avec les systèmes d'information d'autre part. Des premiers éléments de réponses sont apportés aux questions suivantes :

• Quelles sont les principales caractéristiques du capital immatériel ?
• Quelles sont les différents modèles de valorisation de ce capital?
• Comment s'articule, dans ce cadre, la relation entre le capital immatériel et les systèmes d'information au niveau de l'entreprise ?

Absence de définition commune du capital immatériel

Il apparait clairement qu'il n'existe pas de définition commune du capital immatériel, par ailleurs, connu sous différentes appellations dans la littérature : capital intellectuel, actifs immatériels, ressources rares, patrimoine spécifique...

En revanche, malgré cette diversité de définitions, une convergence apparaît sur le fait qu'elles se basent toutes sur les connaissances (ou savoir-faire). Celles-ci se caractérisent par une absence de substance physique, et surtout par leur rôle clé dans la création de richesse, tant aux plans microéconomique que macroéconomique.

Evaluer et valoriser le capital immatériel des entreprises

L'émergence de plusieurs méthodes de reporting du capital immatériel montre l'intérêt porté par les entreprises à la valorisation de ce capital. Mais cette diversité des méthodes d'évaluation soulève plusieurs problèmes. D'une part, les entreprises manquent de modèles théoriques universels adéquats pour ce type d'évaluation. D'autre part, les entreprises doivent faire un choix de méthode de valorisation, en fonction de leur business modèle, ce qui implique qu'elles connaissent les méthodes pour apprécier celle qui sera la plus adaptée à leurs besoins.

DSI et capital immatériel

L'étude de la relation entre le capital immatériel et les systèmes d'information passe par des approches de management et de valorisation du SI. En effet, la démarche « capital immatériel » place le SI comme une ressource immatérielle et stratégique nécessaire à la création de valeur pour l'entreprise. Le SI apparait alors comme élément central de la chaine et du système de valeur de l'entreprise.

Si la littérature, quant à l'étude de la relation entre SI et performance / création de valeur pour l'entreprise, est abondante, la question des relations entre capital immatériel et système d'information y est faiblement traitée.

Télécharger : Cahier de Recherche n° 4 - Capital Immatériel et Systèmes d'Information [pdf, 720 ko]

2008 - Dynamique des relations entre les grandes entreprises et la PME Innovantes

Recommandations du Cercle Innovation destinées à aider la DSI à ses structurer pour favoriser l'innovation

Le Cercle Innovation du CIGREF, groupe de travail pluridisciplinaire, piloté par Jacques-Benoit Le Bris, Directeur BI de Rhodia, a produit ce premier livrable consacré à l'analyse du rôle des PME innovantes (PMEI) dans l'innovation des grandes entreprises.

Les PMEI et la DSI : acteurs centraux du processus d'innovation

Deux raisons essentielles plaident pour une prise en compte des PMEI et de la DSI comme acteurs centraux du processus d'innovation.

• L'innovation n'est plus un processus «routinisable» comme la conception de la R&D dans la grande entreprise avait porté à le croire;
• Les systèmes d'information sont la branche porteuse de ce nouveau cycle technologique, ils ont un impact sur tous les processus métiers et sur l'ensemble du modèle d'affaires de l'entreprise.

Le groupe de travail, après avoir auditionné les acteurs clés et partenaires du secteur, a identifié 5 recommandations destinées à aider la DSI à se structurer pour favoriser l'innovation.

•1. Confier aux DSI la responsabilité d'un espace « Innovation et Recherche » avec les métiers
Il s'agit pour la DSI d'ouvrir une réflexion, avec les Métiers, sur l'impact de l'évolution des TIC pour les métiers d'entreprise. Cette réflexion doit avoir pour objectif de faire évoluer la gestion traditionnelle de projet et de remplacer la veille technologique par un comité d'innovation.

•2. Faire une place aux PMEI en tant que vecteur d'innovation pour subvertir les idées dominantes
Les processus d'innovation des grandes entreprises (GE) et des PMEI sont très différents. C'est pourquoi la collaboration entre GE et PMEI est essentielle.

•3. Adhérer au Pacte PME pour faciliter les relations GE / PMEI
Adhérer au Pacte PME permet à la fois d'enrichir le dispositif, et d'utiliser les outils mis à disposition des GE et des PMEI adhérentes. Par ailleurs, le Pacte PME est un outil de garantie sur lequel les GE peuvent s'appuyer pour collaborer avec les PMEI.

•4. Faire de la Direction des Achats un acteur de la politique d'innovation
La Direction des Achats a un rôle essentiel dans la politique d'innovation des GE. Elle doit être garante de la solidité des initiatives, être impliquée dans les relations avec de nouveaux fournisseurs, mais aussi s'appuyer sur les outils du Pacte PME.

•5.  Outiller la DSI
Pour que la DSI puisse se structurer de manière à favoriser l'innovation, il faut l'outiller :

• Allouer 5% du budget annuel SI à l'innovation, dont une part sera dépensée avec les PMEI;
• Créer une instance (comités, trophées, correspondants...) de suivi des initiatives innovantes impliquant l'ensemble des directions métiers;
• Définir une politique de licences et de garanties en faveur des PMEI.

Télécharger : Dynamique des relations entre les grandes entreprises et les PME innovantes [pdf, 400 ko]

2008 - Poste de travail : perspectives d'évolution

Le poste de travail informatique s'est imposé dans les entreprises. Il accompagne l'évolution des systèmes d'information depuis maintenant un quart de siècle, passant des « mains » de l'informaticien à celles des métiers, puis des clients de l'entreprise.

Avec le web, les nouveaux usages, la maturité des utilisateurs et la prolifération des périphériques liée à l'explosion technologique, le poste de travail répond-t-il aux besoins d'aujourd'hui ? L'activité « Poste de travail », pilotée par Philippe Bavay, DSI de Vinci, a cherché à analyser l'évolution du poste de travail en termes d'usages, d'architecture, d'intégration et de technologies.

Le poste de travail d'hier à aujourd'hui

L'évolution du poste de travail se restreint jusqu'à aujourd'hui aux trois périphériques écran/clavier/UC.
En termes d'usage, ce cadre, imposé par les solutions technologiques des fournisseurs, est de plus en plus subi par des utilisateurs.
En terme de coût, de nombreuses tentatives pour faire baisser les coûts liés au poste de travail ont été menées : calcul du TCO, actions contractuelles sur les versions, les volumes, les services associés, etc.

Evolution du poste de travail : les facteurs déclencheurs

Les entreprises ne sont pas au même niveau de maturité dans la réflexion sur l'évolution du poste de travail.
Les facteurs déclencheurs de cette réflexion sont la maîtrise des coûts, et plus fréquemment, le « nomadisme » des salariés duquel découle des problématiques diverses liées à la mobilité, aux usages et aux architectures.
Les usages liés au nomadisme concernent essentiellement la communication et la protection des informations.
La problématique de l'architecture dépend du type de poste de travail choisi.
Enfin, la bureautique est actuellement un frein à l'évolution du poste de travail car elle impose des formats et des terminaux. A ce titre, le web et son ouverture sont une opportunité pour s'en dégager.

Les enjeux stratégiques liés à l'évolution du poste de travail

Le groupe de travail a identifié 16 enjeux stratégiques liés à l'évolution du poste de travail en entreprise :

• Maîtrise des coûts;
• Sécurité des SI;
• Évolution de l'offre professionnelle;
• Cycle de vie technologique;
• Influence de l'informatique grand public;
• Mobilité externe;
• Evolution des usages;
• Réponse aux besoins des métiers;
• Image de l'entreprise;
• Interopérabilité;
• Gestion de l'exception VIP;
• Simplification;
• Contraintes sociétales;
• Gestion du parc;
• Alignement sur la stratégie de l'entreprise;
• Découplage application métier / poste de travail.