CIGREF Publications

Publications CIGREF en 2009

• Business Intelligence : place de la BI et pilotage des projets BI dans les grandes organisations


• Cahier de recherche n° 5 : Valeur et performance des SI


• CCU - La Communication Collaborative Unifiée : Etat de la réflexion des grandes entreprises


• Le Contrôle interne du SI des organisations (en partenariat avec l'IFACI)


• Modèle d'analyse et de benchmarking des coûts informatiques : Quels leviers pour piloter vos coûts ?


• Nomenclature 2009 : Les emplois-métiers du SI dans les grandes entreprises


• Ralentissement de l'activité économique : Quel impact sur la stratégie des acteurs ?


• Les Référentiels de la DSI : Etat de l'art, usages et bonnes pratiques


• Relations DSI Métiers : Vers une gouvernance commune du système d'information


• SI éco-responsable : L'usage des TIC au service de l'entreprise durable


• Usage des TIC et RSE : Nouvelles pratiques sociales dans les grandes organisations (en partenariat avec l'ORSE)

2009 - Le contrôle interne du SI des organisations (en partenariat avec l'IFACI)

Le contrôle interne a acquis ces dernières années une dimension nouvelle, incontournable et consubstantielle à l'entreprise. Le contrôle interne des organisations fait et fera de plus en plus partie du paysage des entreprises.

Le CIGREF et l'IFACI, ont élaboré ce document dans le cadre de leur partenariat, décidé suite à l'élaboration, début 2007, d'un cadre de référence du contrôle interne dont l'Autorité des Marchés Financiers (AMF) recommande l'utilisation.

Un guide opérationnel au service de la performance de l'entreprise

L'objectif de ce document commun CIGREF-IFACI est de sensibiliser les dirigeants sur les enjeux du contrôle interne et de la maîtrise des Systèmes d'Information au sein des organisations, tant publiques que privées, tout en proposant aux managers des pistes opérationnelles (démarche, check lists...).

L'importance du contrôle interne et des SI en temps de crise

Ce guide met notamment l'accent sur :

• le rôle clé des managers dans l'instauration de la dynamique de contrôle
• sur l'importance d'inscrire les contrôles dans les processus de l'entreprise
• sur le rôle majeur des SI dans un dispositif efficace de contrôle interne
• sur le fait qu'il faut conserver un principe de réalité, de proportionnalité et de granularité de tout dispositif de contrôle et savoir gérer les arbitrages.

Cinq grands principes à retenir

• C'est aux managers d'instaurer une culture et une dynamique du contrôle par la mise en place d'une organisation appropriée et d'un système de management efficace (stratégie, politique, déploiement, ...)
• Le contrôle interne doit être intégré dans les processus de l'entreprise (achat, vente, production, consolidation, RH, ...)
• Les SI jouent un rôle clé dans une bonne gouvernance d'entreprise et dans un dispositif efficace de contrôle interne: ils sont non seulement un objet mais aussi un levier du contrôle interne des processus de l'entreprise
• Un principe de réalité, de proportionnalité et de granularité doit s'appliquer dans tout dispositif de contrôle interne: il convient de penser à arbitrer entre le coût et l'efficacité du dispositif
• Il faut enfin rester conscient du caractère non exhaustif, des limites intrinsèques et des arbitrages nécessaires dans tout dispositif de contrôle.

Pour acquérir ce document, s'adresser à l'IFACI (http://www.ifaci.com)

 

2009 - Systèmes d'information éco-responsables : L'usage des TIC au service de l'entreprise durable

Le CIGREF a initié sa réflexion sur l'usage des TIC et le développement durable en 2004, en partenariat avec l'ORSE. En 2009, le CIGREF a réalisé un premier état des lieux des démarches de SI éco-responsable dans les grandes organisations françaises membres du CIGREF.

L'usage des TIC : un levier de transformation des organisations au service du développement durable

L'approche du CIGREF ne peut pas ignorer les préoccupations environnementales, économiques, sociales et sociétales dont les impacts se mesurent à court, moyen et long terme et portent sur tous les acteurs (entreprises, pouvoirs publics, associations/ONG, individus citoyens ou nations).

Le CIGREF est convaincu que les enjeux de demain sont à la fois :

• d'assurer l'accompagnement au changement des utilisateurs à travers la sensibilisation, la formation et l'éducation, en réfléchissant aux manières de consommer moins et de travailler différemment ;
• d'optimiser le secteur des TIC, en développant l'innovation technologique et organisationnelle et l'éco-conception, et en créant des écolabels couvrant matériels, logiciels et prestations de services ;
• d'exploiter les potentialités du secteur des TIC pour aider les autres secteurs à se développer durablement, en repensant leurs processus et leurs métiers, et à réduire leur empreinte carbone.

Un fonctionnement en boucle fermée s'applique aussi au domaine des SI éco-responsables

Une action simple consiste à consommer moins, et donc à réduire les déchets en prolongeant au maximum la durée de vie des matériels. Cette démarche a pour finalité d'organiser un fonctionnement global en boucle fermée et de limiter l'effet rebond en éduquant et en formant les utilisateurs à consommer autrement.

Cadre de référence sur le développement durable, et sur les SI éco-responsables

Le groupe de travail a défini un cadre de référence général sur le développement durable, et plus spécifique sur les SI éco-responsables, en mettant en évidence les grands principes directeurs des différents textes internationaux, européens et nationaux (en annexe du rapport).

Mesurez votre maturité en matière de SI éco-responsable à l'aide de l'outil d'évaluation développé par le CIGREF

Le groupe de travail a dressé un état des lieux relatif à la maturité des grandes organisations françaises en matière de SI éco-responsable, grâce à un outil d'évaluation élaboré par le CIGREF. Il est composé de 10 critères, abordant la culture des acteurs, les ressources humaines, les relations avec les fournisseurs, l'éco-conception et le recyclage, les économies d'énergie et la réduction des émissions de CO2.

La finalité de l'outil est de permettre aux fonctions transverses de l'entreprise (SI, DD, RH, Achats, ...), impliquées dans une démarche de SI éco-responsable, de se positionner sur une échelle de maturité à 5 niveaux, notés de 1 à 5 (rien n'est fait, intention, formalisation, mesure, amélioration). Sur chaque critère, une seule réponse est possible. Dans le rapport, chacun des critères est détaillé et assorti de quelques exemples de bonnes pratiques et d'indicateurs de mesure.

Avec une note moyenne de 1,7/4, les grandes organisations françaises se situent, aujourd'hui et globalement, à un stade que l'on peut qualifier de « prise de conscience », comme on le constate sur la figure ci-dessous. Majoritairement concentrées sur les aspects matériels (Matériels et Infrastructures, Impressions & Consommables) et sur l'organisation du recyclage (Recyclage), les grandes entreprises se situent entre les niveaux « Rien n'est fait » et « Intention ».

Télécharger "Systèmes d'information éco-responsables : L'usage des TIC au service de l'entreprise durable - CIGREF - 2009" [pdf, 704 ko]

Télécharger "L'outil d'évaluation SI éco-responsable - CIGREF - 2009" [xls, 524 ko](Les macros doivent être activées)

2009 - Modèle d'analyse et de benchmarking des coûts informatiques : quels leviers pour piloter vos coûts ?

La nécessité de connaitre ses coûts pour mieux les piloter

Le métier de DSI se doit d'intégrer une réelle démarche d'analyse et de pilotage des coûts informatiques ainsi qu'une réflexion sur la valeur apportée par les SI à l'entreprise. En ce qui concerne les coûts, le CIGREF est force de proposition depuis 2006. Le « Modèle de Benchmarking des Coûts Informatiques », publié en octobre 2006, conjointement avec l'AFAI au sein de l'Institut de la Gouvernance des SI (IGSI) a été une étape significative dans cette démarche.

Un référentiel actualisé et simplifié

Ce modèle vient d'être actualisé et simplifié en 2009. Il permet notamment de :

• mesurer les coûts du SI et les suivre dans le temps (benchmarking interne),
• se comparer avec d'autres DSI (benchmarking externe),
• renforcer le pilotage économique (mieux re-facturer les services, disposer d'analyses make or buy,...)
• améliorer le dialogue avec les métiers et la Direction Générale,
• contribuer à un meilleur alignement stratégique.

Un modèle en 6 étapes

L'objectif du modèle est de valoriser les coûts des services mis à disposition par la DSI, au travers d'une démarche ABC (Activity Based Costing), en s'appuyant sur un modèle d'activités standardisé. La démarche permet au DSI de mieux piloter ses coûts en interne, mais aussi d'avoir un outil de dialogue financier avec les métiers et la DG. La démarche proposée s'articule en 6 étapes.

Le livrable final : des ratios et indicateurs pour le pilotage des SI

Le modèle permet de mener des analyses sur les 3 niveaux « services » / « activités » / « ressources » et selon différents axes :

• analyse de l'évolution des coûts des activités et des services au fil du temps,
• analyse des coûts dans une optique de benchmark interne (intra-entreprise) ou externe (inter-entreprises)

Les prochaines étapes

En 2010, les travaux porteront sur la diffusion du modèle, son approfondissement par des ateliers de benchmarking entre membres du CIGREF et l'identification de liens avec les autres modèles d'analyse de la valeur existants ou à venir.

Télécharger le rapport "Benchmarking et pilotage des coûts informatiques - CIGREF - 2009" [pdf, 469 ko]

Télécharger la fiche de synthèse "Benchmarking et pilotage des coûts informatiques - CIGREF - 2009" [pdf, 76 ko]

2009 - Référentiels de la DSI : Etat de l'art, usages et bonnes pratiques

Les référentiels, un outil clé pour le management des SI

Le management et la gouvernance d'une Direction des Systèmes d'Information (DSI) ne peut plus se concevoir aujourd'hui sans recours à un ou plusieurs référentiels techniques ou de management (production avec ITIL, gouvernance avec COBIT, sécurité avec ISO 27000, ISO 9001, RH, coûts, gestion de projets ...). Ces référentiels, internes ou inspirés du marché, favorisent la diffusion des bonnes pratiques au sein de l'entreprise, l'amélioration continue, l'homogénéité des processus et contribue à la professionnalisation des services délivrés.

Quels sont les principaux référentiels utilisés ?

D'après l'enquête menée par le CIGREF auprès d'un panel de membres, les trois référentiels les plus cités sont ITIL pour la production, ISO 27001 pour la sécurité et la nomenclature RH des emplois métiers du CIGREF. Viennent ensuite les référentiels de gouvernance (COBIT), de développement (CMMI), de gestion de projet (PMBook), de qualité (ISO 9001) et de suivi des coûts (Benchmarking des coûts). Les trois référentiels les moins utilisés, d'après cette enquête, sont pour l'instant TOGAF pour l'architecture d'entreprise, Prince 2 pour la gestion de projet et eSCM pour la gestion de la relation clients-fournisseurs. Deux d'entre eux (TOGAF et eSCM) sont assez récents, ce qui explique sans doute leur faible taux de citation et d'utilisation. Il est probable que ces 2 référentiels se développent en termes d'usages dans les prochaines années.

L'important ce n'est pas le référentiel, mais la finalité et l'usage de celui-ci

Ce rapport ne s'intéresse pas tant au contenu précis des référentiels qu'à l'usage qui en est fait au sein des grandes entreprises. Il recense ainsi les principaux référentiels utilisés au sein des DSI des grandes entreprises. Il s'intéresse également au cycle de vie et à la mise en œuvre opérationnelle de ces référentiels, de la phase d'initialisation jusqu'à la mesure finale de leur utilisation.

Les 10 commandements d'une démarche Référentiel

1. Les référentiels sont de bons esclaves mais de mauvais maîtres. La démarche de référentiel doit répondre à un certain pragmatisme.
2. Le référentiel doit être avant tout « reconnu » (notion de standard et de référence).
3. La démarche managériale est aussi importante que la finalité.
4. Le référentiel, qu'il soit obligatoire ou facultatif, doit garder une valeur d'usage.
5. La traduction de la démarche de référentiel en enjeux métiers permet de masquer le référentiel.
6. Les référentiels doivent s'inscrire dans les processus de l'entreprise (et ceux de la DSI).
7. La mise en place d'un référentiel doit se gérer comme un projet (définition d'objectifs pour les managers, déploiement sur un site pilote).
8. La conduite du changement ne se réduit pas à la formation.
9. Rendre visibles les bons et mauvais élèves peut parfois s'avérer efficace.
10. Les indicateurs de mesure d'usage permettent d'objectiver la subjectivité

Télécharger "Les référentiels de la DSI - CIGREF - 2009" [pdf, 1,7 Mo]

2009 - Business Intelligence : Place de la BI et pilotage des projets décisionnels dans les grandes entreprises

Nouveau thème de travail pour le CIGREF, la business intelligence (ou Décisionnel) est un sujet au carrefour des SI, des Métiers et de la DG. Ce secteur est en pleine évolution et peut faire l'objet d'approches très différentes d'une entreprise à l'autre.

Vues la multiplicité des approches et la diversité des offres côté fournisseurs, et des besoins côté clients, le groupe de travail a orienté la réflexion sur :

• La place de la BI dans l'entreprise;
• Le pilotage des projets BI;
• Le marché et ses évolutions possibles.

La place de la BI dans l'entreprise

L'organisation de la BI dans l'entreprise est fortement dépendante de l'historique de l'entreprise et de son évolution. On peut évaluer la maturité de l'entreprise en matière de BI, en fonction de la complexité de son organisation.

La BI peut avoir un impact structurant pour l'entreprise, notamment par la formalisation de référentiels de données et par la mise en place de centres de compétences.

Enfin, la BI a un rôle fédérateur entre DSI, Métiers, DG, et renforce le rôle du DSI par rapport à la performance globale de l'entreprise.

Le pilotage des projets BI

La mise en place de projets BI ne peut se faire sans avoir défini préalablement une stratégie décisionnelle globale. Plus que pour des projets SI classiques, les projets BI nécessitent une grande maturité dans les relations DSI-Métiers, et s'inscrivent dans une démarche d'amélioration continue. De ce fait, les méthodologies utilisées se veulent agiles et itératives, pour coller au plus près de la demande client.

Le schéma ci-après résume les principaux points clés relatifs à la conduite de projets BI, répartis autour de 4 axes d'analyse : stratégique, financier, méthodologique et humain. On constate que les leviers de réussite des projets BI sont finalement assez similaires à ceux mis en œuvre dans le cadre de projets SI plus traditionnels...

Le marché BI et ses évolutions possibles

Avec les rachats des éditeurs BI par les géants du secteur informatique, les offres sont aujourd'hui assez complètes, avec des axes d'amélioration sur les outils de simulation, de prospective et de datamining, tout comme sur la gestion des métadonnées et de la qualité des données. Des progrès restent aussi à faire côté ergonomie, critère clé d'adoption d'un outil BI par les utilisateurs finaux, avec le développement d'interfaces web conviviales.

Cependant, le manque de visibilité des clients sur le marché BI (fusions-acquisitions, absence de roadmap, méconnaissance des stratégies des éditeurs, ...) crée une grande incertitude quant à la pérennité des offres actuelles et nuit grandement à la définition d'une stratégie décisionnelle à moyen-long terme.

Télécharger "Business Intelligence : Place de la BI et pilotage des projets décisionnels dans les grandes entreprises - CIGREF - 2009" [pdf, 1,6 Mo]

2009 - Cahier de recherche n° 5 : Valeur et performance des SI

La question de la valeur et de la performance des SI est toujours d'actualité

Le cahier de recherche n°5 met en évidence les discours et pratiques existants dans la recherche académique sur la valeur et la performance des SI. Evaluer l'impact des technologies de l'information et de la communication sur la performance des entreprises est une question centrale en management des SI. Les DSI se posent, de manière récurrente, des questions relatives à l'alignement stratégique et aux processus de création de valeur par les SI (effets de la mise en œuvre de l'évaluation des SI sur l'organisation, existence ou non d'approches pertinentes pour avancer sur ce sujet, ...).

Au niveau académique, depuis le fameux paradoxe de Solow R. (1987), les travaux se sont succédés pour établir une relation entre les investissements en SI et la performance des entreprises.

La relation  entre SI et performance de l'entreprise reste floue, malgré les efforts de valorisation 

Au niveau de la littérature, deux principaux modèles ont tenté d'apporter des éléments de réponses :

• Le modèle causaliste : ce modèle étudie la relation de cause à effet entre des variables indépendantes, telles que les investissements en TIC ou encore les budgets informatiques, et des variables dépendantes telle que la performance;
• Le modèle processuel : ce modèle analyse le processus par lequel les technologies contribuent à la performance de l'entreprise. Plutôt que de se baser sur des déterminants exogènes (variables indépendantes) pour expliquer la performance, les partisans du modèle processuel examinent les événements qui, suite à l'introduction d'une technologie, ont permis de contribuer à la performance de l'entreprise.

Ces modèles académiques semblent apporter des résultats mitigés, voire contradictoires, quant à la relation existant entre le SI et la performance globale de l'entreprise.

Travail de recherche en cours sur l'étude de la performance du SI

Sur le plan opérationnel, les grandes entreprises ne nient pas l'existence d'une relation entre le SI et la performance de l'entreprise. Cependant, le manque de modèles de valorisation simples, fiables et pertinents rend l'exercice de la mesure de la valeur et/ou de la performance des SI difficile. Ceci risque de freiner la volonté de certains de se lancer dans une démarche de justification de la valeur et de la performance de leurs SI.

L'objectif de ce travail de recherche n'est pas de rajouter un modèle d'évaluation de la performance du SI à la panoplie de modèles théoriques déjà existants. Il s'agit plutôt de proposer un travail opérationnel centré sur l'identification des pratiques et des discours des grandes entreprises françaises quant à l'étude de la performance du SI.

Ce travail d'identification nous permettra par la suite de mettre en exergue les facteurs explicatifs de la performance du SI. Nous nous plaçons ainsi dans une logique de compréhension et d'explication du concept de la performance du SI.

Télécharger "Cahier de recherche n° 5 : Valeur et performance des SI - CIGREF - 2009" [pdf, 590 ko]

Nomenclature 2009 : Les emplois-métiers du SI dans les grandes entreprises

Le CIGREF, pour la sixième fois depuis 1991, a mis à jour sa nomenclature des métiers qui propose une description de métiers existants dans les Directions des Systèmes d'Information (DSI) des grandes entreprises.

Une nouvelle structuration des métiers

Cette nouvelle version démontre par les Ressources Humaines les changements organisationnels des DSI et leur alignement sur la stratégie de l'entreprise.

Déjà en 2005, la mise à jour de cet outil avait fait pressentir une difficulté à classifier les métiers dans les familles existantes. En effet, la structuration des métiers de la DSI donnait une vision essentiellement « technique » du système d'information. La réalité des entreprises a changé depuis. Les métiers de la DSI se sont progressivement réorganisés pour passer d'une vision par silos, qui mettait en valeur la technicité des métiers, à une vision par couches, qui organise les métiers en regard des processus métiers de l'entreprise. Cela conforte l'idée que les DSI sont, dans une vision globale, en lien avec le business et la stratégie de l'entreprise, et que la place de la DSI n'est plus uniquement technique, qu'elle s'intéresse aussi à l'organisation.

Les 7 familles

Les métiers de la nouvelle version de la nomenclature s'articulent donc maintenant autour des grandes familles suivantes :

1. Pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d'information
2. Management de projet
3. Cycle de vie des applications
4. Mise à disposition et maintenance en condition opérationnelle des infrastructures
5. Support et assistance aux utilisateurs
6. Support méthode, qualité et sécurité
7. Management opérationnel

Les évolutions dans les descriptions des métiers

Cette mise à jour a eu pour conséquence la disparition de deux métiers :

• « L'expert technologies internet et multimédia », dont les activités sont maintenant réparties sur plusieurs métiers
• « Le responsable de(s) service(s) administratifs et financier(s) de la DSI ». Ces fonctions sont déjà décrites dans le référentiel général des entreprises.

Quatre métiers ont été ajoutés :

• Le « responsable des systèmes applicatifs », issu du « gestionnaire d'application », ce dernier s'orientant résolument vers les aspects fonctionnels
• Le « testeur », qui confirme l'importance apportée aux tests pour garantir la qualité des développements et préparer efficacement les déploiements
• Le « manager de contrat », qui montre la nécessité d'un pilotage et d'un suivi adapté des prestataires
• Le «responsable des études», manager d'une entité liée aux développements essentiellement métiers

Un outil prêt à intégrer le e-Competence Framework

Les grilles de compétences n'ont pas été reprises de la version 2005.
En effet, le CIGREF, qui participe activement aux travaux sur l'élaboration d'un référentiel de compétences européen, a souhaité que cette version de la nomenclature puisse intégrer les futures descriptions des compétences du e-Competence framework. Ce travail sera finalisé fin 2010.
Plus d'information et téléchargement sur http://www.ecompetences.eu/

Télécharger "Nomenclature 2009 : Les emplois-métiers du SI dans les grandes entreprises - CIGREF - 2009" [pdf, 1,1 Mo]

2009 - Club Achats - Ralentissement de l'activité économique : quels impacts sur la stratégie des acteurs ?

Dans le cadre du Club Achats de cette année, une attention particulière a été portée au ralentissement économique et ses impacts sur la stratégie des acteurs. La vidéo de présentation présente également les autres sujets abordés : Saas, Achats IT éco-responsables, Open source.

Le secteur des TIC à son tour touché par la crise économique fin 2008 début 2009

La crise financière américaine s'est transformée mi-2008 en crise économique et s'est propagée dans le reste du monde, notamment en Europe. La France, au même titre que ses partenaires européens, a été impactée. Le secteur des TIC, traditionnellement dynamique et porteur a, à son tour, été touché fin 2008, début 2009.

L'objet de cette étude, basée sur des interviews en face à face, est d'analyser les effets de cette crise financière mondiale sur le secteur des logiciels et services, en France, tant du côté de l'offre (éditeurs, SSII) que du côté de la demande (grandes entreprises). L'étude s'est intéressée à la fois aux stratégies à court terme et à moyen terme des acteurs, en cherchant notamment à analyser les points suivants :

• L'impact de la crise sur les fournisseurs et leurs clients;
• Les différentes solutions mises en place pour faire face à cette crise;
• Les opportunités liées à la crise.

L'impact de la crise sur les fournisseurs et les clients

Du côté de l'offre, le ralentissement économique actuel pourrait se traduire, s'il se prolonge, à la fois par une augmentation du nombre de faillites ou de difficultés de paiement chez les petits acteurs, mais aussi parallèlement par un mouvement de concentration des grands acteurs. Face à des fournisseurs de taille plus importante, la marge de manœuvre des DSI pourrait s'en trouver réduite.

Du côté de la demande, le ralentissement économique se manifeste dans les entreprises par une rigueur budgétaire préventive qui impacte directement le nombre et la nature des projets. En effet, les DSI  réagissent par anticipation en réévaluant les projets. Cette contraction de la demande à laquelle s'ajoute une volonté de réduction des coûts a un effet direct sur les fournisseurs. Les tensions qui en résultent portent sur les relations commerciales, et particulièrement au moment de la renégociation des contrats.

Les solutions pour faire face à la crise

Pour faire face à la crise, clients et fournisseurs ont élaborés diverses stratégies à court et moyen terme. Côté clients, les DSI centralisent encore plus leurs achats et réduisent le nombre de projets en sélectionnant ceux à forte rentabilité : soit parce qu'ils touchent le cœur de métier de l'entreprise et peuvent développer sa performance, soit parce qu'ils permettent une réduction rapide des coûts. Certaines entreprises envisagent également un recours plus important à l'externalisation, et notamment à l'offshore.

Les fournisseurs, dans une optique d'adaptation à la demande, modifient leur offre en insistant sur des solutions innovantes générant des réductions de coûts rapides, mieux adaptées à la crise ou sur des solutions de financement.

La crise est pourtant une source d'opportunités

Au-delà de l'ajustement temporaire, la crise peut être source d'opportunités, elle doit être notamment l'occasion pour les fournisseurs de développer de nouvelles offres ou de repenser les modèles économiques et les modèles d'affaires avec leurs clients.

Les fournisseurs doivent aussi voir cette période de ralentissement comme un moment idéal pour promouvoir des offres innovantes ou intéressantes financièrement pour leurs clients. Parmi ces nouvelles offres, on peut citer les offres de virtualisation, les offres de green IT, les offres locatives de type SaaS (Software as a Service).

Par ailleurs, la crise doit être perçue comme une période stratégique d'investissements en R&D, tant du côté de l'offre que du côté de la demande.

Télécharger "Ralentissement de l'activité économique : quels impacts sur la stratégie des acteurs ? CIGREF - 2009" [pdf, 575 ko]

2009 - CCU La Communication Collaborative Unifiée : Etat de la réflexion des grandes entreprises

A partir d'un état des lieux des usages de la Communication Collaborative Unifiée (CCU) et de leurs impacts dans les grandes entreprises, le CIGREF propose une définition qui pourrait s'appeler « la pratique des 5A » :

«  La Communication Collaborative Unifiée traduit la capacité d'échanger et de partager l'information, sans qu'émetteur ou récepteur soit soumis à une quelconque contrainte :

• de lieu (Anywhere),
• de contenu (Anything),
• de temps (Anytime),
• de media (Any device),
• de nombre ou de disponibilité d'acteurs (Anybody) »

5 messages clés à retenir

1. Toutes les entreprises font de la CCU sans le savoir, à des degrés divers, comme Mr Jourdain en son temps.
2. La simplicité prédomine dans l'adoption puis l'appropriation par l'utilisateur. On pourrait résumer par «D'un simple clic, je...» :

D'un simple clic dans mon agenda j'invite mon collègue à une webconférence;
D'un simple clic, je partage mon document avec qui que ce soit sur un autre site géographique;
D'un simple clic, je reprends ma discussion en vidéoconférence avec mon collègue qui s'est rendu à l'aéroport, ...

3. La CCU remet le bon usage pour le bon outil. Par exemple la messagerie qui est devenue au fil du temps un outil de stockage personnel retourne vers sa fonction première d'échange d'informations au bénéfice d'espaces collaboratifs qui enrichissent le patrimoine collectif de l'entreprise.
4. Le degré d'intégration technique, organisationnelle et managériale, déterminera et créera la valeur pour l'entreprise.
   

   Les entreprises qui fonctionnent en mode collaboratif, mobilisent l'intelligence collective et l'apprentissage en équipe. Elles préparent mieux leur avenir : si des études ont montré que la productivité personnelle représente 20% du réservoir de productivité d'une entreprise, la productivité collective en représente 50%.
   
   La CCU facilite le décloisonnage et la continuité d'activité.
   Il faut toutefois laisser le temps aux organisations de digérer ces nouvelles solutions, de déterminer les bonnes pratiques, et procéder par itérations.
5. L'attractivité et la capacité de l'entreprise à intégrer les jeunes générations en dépendent. On parle de la génération Y puis la génération C. Et si cette jeune génération C nous donnait la voix à suivre? C comme Communiquer, Collaborer et Créer...

Télécharger "CCU La Communication Collaborative Unifiée : Etat de la réflexion des grandes entreprises - CIGREF - 2009" [pdf, 2,2 Mo]

Télécharger "Grille de maturité des outils CCU - CIGREF - 2009" [xls, 4,9 Mo]