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Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?

Durant ces dix dernières années, afin de suivre l’évolution extrêmement rapide des technologies, les architectures informatiques des grands groupes ont profondément évolué.

Cette évolution permanente du système d’information a entraîné une augmentation régulière des budgets informatiques et une demande croissante de justification des coûts de la part des directions générales.

En conséquence, des structures organisationnelles intégrées à la DSI, les contrôles de gestion informatiques, ont été créées afin de maîtriser et expliquer ces coûts.
L’évolution de ces contrôles de gestion s’est alignée sur la diffusion de l’informatique dans l’entreprise. La recherche des gains pour la justification des coûts informatique en étant le moteur principal, le contrôle de gestion évolue avec le système d’information.

Quatre phases correspondant à quatre niveaux de maturité des organisations des entreprises ponctuent l’histoire de l’informatique :

1. L’automatisation des processus et des chaînes de production a entraîné des gains relativement faciles à calculer : on parle alors de retour sur investissement. À ce stade, le contrôle de gestion informatique n’existe quasiment pas.
2. L’extension des systèmes informatiques et la mise en œuvre d’applications entraîne une répartition des investissements dans les différents métiers de l’entreprise. Les gains associés sont alors moins faciles à mettre en évidence, on cherche à optimiser les coûts pour rendre visible ces gains, c’est l’époque du calcul de coût de possession. Les directions informatiques ont alors besoin de s’appuyer sur un contrôle de gestion informatique dédié pour diffuser ces notions à l’intérieur de l’entreprise.
3. Mais l’évolution continue et le système informatique devient système d’information, avec l’arrivée des progiciels de gestion intégrés (ERP). Son périmètre et sa complexité s’accroissent pour s’étendre à toute l’entreprise. D’autant que l’éparpillement et le doublonnage d’applications (suite à des fusions ou acquisitions par exemple) incite l’entreprise à rationaliser son fonctionnement. Cette rationalisation entraîne l’intégration et l’utilisation d’ERP. Vu les investissements nécessaires à leur mise en place, il apparaît alors indispensable, dans une recherche permanente de valeur ajoutée, d’organiser l’entreprise autour de l’ERP et d’impliquer tous les secteurs de l’entreprise concernés par un projet afin de les engager sur ses bénéfices attendus. À ce stade, le contrôle de gestion informatique doit savoir communiquer au-delà de la simple gestion budgétaire.
4. Grâce aux investissements déjà réalisés, les directions des systèmes d’informations peuvent alors proposer aux différents centres de profit de l’entreprise des organisations différentes reposant sur des partages d’information et de systèmes avec des partenaires extérieurs. Dans ce cadre, le produit informatique devient une arme stratégique, les décisions d’investir sont directement liées à des considérations économiques, la direction des systèmes d’information devient un partenaire business de sa propre entreprise et pour cela doit s’appuyer sur un contrôle de gestion informatique axé sur l’aide à la décision vis-à-vis de la direction générale.

Si tous les grand groupes ont dépassé les phases 1 et 2, très peu sont actuellement en phase 4. La complexité des organisations rend la lisibilité des gains inversement proportionnelle à celle des coûts engagés dans l’informatique et les directions générales demandent des efforts d’explication dès que leur perception des gains devient inférieure à celle qu’elles ont des coûts.

Dans cet univers, le rôle du contrôle de gestion acquiert son importance car il doit rendre la direction des systèmes d’information plus transparente et lui permettre ainsi d’améliorer sa performance en lui fournissant une aide à la justification économique des projets, à la décision et au dialogue avec la direction générale.

De l’opérationnel au stratégique

Le CIGREF a identifié quatre niveaux d’action du contrôle de gestion, chacun correspondant à celui de maturité de l’organisation informatique de l’entreprise :

1. Au niveau le plus bas correspond une volonté de comprendre les coûts informatiques et d’en donner la vision le plus large et précise possible. À ce stade, la valeur ajoutée du contrôle de gestion est de donner aux professionnels de l’informatique les moyens de progresser via les unités d’œuvre.
2. Au deuxième niveau, l’objectif est de faire comprendre le coût des services rendus, de prévenir et d’expliquer tout dépassement budgétaire. Le contrôleur de gestion doit alors vérifier la conformité budgétaire des projets et établir des priorités entre les projets en générant des discussions économiques avec les maîtrises d’ouvrage. Sa valeur ajoutée est de favoriser une meilleure réactivité.
3. Le troisième niveau implique un travail sur les coûts complets et l’assurance d’une meilleure compréhension des enjeux financiers au lancement des projets. Le contrôle de gestion informatique devient force de proposition et aide les maîtrises d’ouvrage à comprendre les conséquences des changements sur l’organisation de l’entreprise. Pour cela, il doit avoir une vision claire de la stratégie de l’entreprise pour éventuellement être en mesure de proposer des axes d’amélioration et de progrès au directeur des systèmes d’information. Sa valeur ajoutée est de favoriser une meilleure rationalité économique des choix.
4. Enfin, le dernier niveau correspond au degré de maturité le plus élevé du contrôle de gestion informatique : il donne au directeur des systèmes d’information les arguments économiques nécessaires pour éclairer la direction générale et par une meilleure anticipation, permet de mieux coller avec la stratégie. Sa valeur ajoutée est de favoriser la compréhension des problématiques globales du système d’information par les directions générales.

Néanmoins, les niveaux d’action des contrôles de gestion des grands groupes sont et resteront différents pour de nombreuses années encore.

Rechercher à atteindre les niveaux supérieurs dépend de l’organisation de l’entreprise, certaines ne le permettent pas. À chaque niveau de maturité correspondent des attentes différentes de l’entreprise : il existera donc nécessairement des besoins d’outils de gestion différents. D’autant plus que le constat actuel est qu’il existe très peu de convergences entre les façons de faire des différentes entreprises membre du CIGREF.

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