Entreprises & Culture Numérique
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De la chaîne de valeur au réseau de valeur
L’entreprise numérique se caractérise également par la décentralisation. Cette organisation
décentralisée, appelée également « matricielle », est une réponse adaptée aux besoins de
transversalité de l’entreprise et à la mondialisation. Elle favorise, d’une part les échanges (information
et partage des connaissances), souvent au prix d’un gros travail de coordination entre des entités
«
opérationnelles » (par exemple géographiques), et d’autres part des entités en « support » (métiers, R&D…).
Ce type d’organisation défnit, de fait, une double autorité, renforçant le pouvoir central qui détermine les
objectifs des acteurs ainsi qu’une complémentarité entre ceux-ci (les uns ne pouvant réaliser leurs objectifs
que par le concours des autres), voire en interdépendance.
Ce type d’organisation et de fonctionnement génère des jeux de collaboration dont le but est
d’atteindre au mieux les objectifs de l’entreprise. Au-delà de l’organisation de type matriciel, l’objectif est
de permettre à chaque entité de la structure de pouvoir franchir la « frontière » organisationnelle pour se
mettre en réseau.
La dimension de réseau est importante dans cette transformation.Contrairement au schéma traditionnel de
la production de valeur liée à une chaîne unique (production - traitement - distribution - consommation),
les nouvelles modalités de création de valeur sont en partie liées à la nature reproductible à l’infni de
l’information. Elles sont liées aussi au fait qu’elle circule de manière très large, entre une multiplicité d’acteurs
dans un écosystème ouvert.
On passe alors de la « chaîne de valeur » au « réseau de valeur », d’une culture de production propriétaire et
univoque à une culture de la diffusion, de la circulation et de l’enrichissement. La présence quasi universelle
du numérique démultiplie et accélère, grâce à l’internet, la capacité de produire et de tisser des liens avec
une infnité d’acteurs, ce qui favorise la collaboration horizontale et révolutionne la création de valeur.
«
Maturité numérique » et forte rentabilité
Plusieurs études analysent les critères de réussite des entreprises dans l’économie globalisée. On
retrouve dans leurs résultats la plupart des composantes du modèle VISOR, se révélant cruciales dans la
performance des entreprises. Un
benchmarking
des
réalisé par
Capgemini Consulting
et le
MIT Center for Digital Business
7
,
a permis d’identifer les éléments essentiels de la
maturité numérique et d’analyser les liens entre maturité numérique et performance fnancière. Cette étude
statistique dégage quatre grandes catégories d’entreprises, différentes en termes d’intensité numérique
et d’intensité du management de la transformation : les entreprises débutantes (
beginners
) ;
celles pour
lesquelles le numérique est tendance (
fashionistas
) ;
les conservatrices (
conservatives
),
obtiennent des
performances fnancières moins importantes que les
digirati
,
des entreprises à maturité numérique élevée.
Le dénominateur commun des
digirati
se situe sur deux critères de la transformation numérique : l’intensité
numérique et le management de la transformation numérique. Ils impactent directement la performance et
la rentabilité de l’entreprise :
-
En termes de management de la transformation, les
digirati
ont élaboré une vision claire de l’évolution
du numérique. Ils ont mis en place une gouvernance numérique, suscité l’engagement des collaborateurs
et des clients et amélioré les relations IT-métiers.
7
Westerman, George & al., (2012),
The digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry,
MIT & Capgemini Consulting.
