Entreprises & Culture Numérique
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En termes d’intensité numérique, les
digirati
excellent dans au moins un domaine d’expertise (expérience
client, médias sociaux, mobile, analyse client, processus de numérisation et collaboration interne) combinés
pour créer des synergies.
Plusieurs des critères d’excellence des
digirati
relèvent du sens et de la perspective que les dirigeants donnent
à l’entreprise (la vision), de l’engagement des collaborateurs, d’une forte culture d’interaction développée
dans l’entreprise et avec les clients.
Les entreprises
digirati
sont en moyenne 26% plus proftables que leurs concurrentes. Elles génèrent 9% de
revenus en plus et elles sont supérieures de 12% en valeur de marché.
Une idée reçue serait de croire que ces sociétés sont les fleurons du
high-tech
et des
pure players
.
La réalité
statistique démontre que les
digirati
se déploient dans tous les secteurs d’activités : le
high-tech
(38%),
la
banque (35%), l’assurance (33%), l’industrie du voyage (31%) et les télécoms (30%). Elles existent aussi dans
des secteurs moins matures sur le plan numérique comme la grande distribution (26%), les biens de grande
consommation (24%), les services d’intérêt collectif (20%), l’industrie manufacturière (12%) ou la pharmacie
(7%).
Leur présence dans tous les secteurs tend à freiner la progression en maturité numérique de leurs
concurrents débutants.
Primauté de l’expérience client, coproduction de valeur, optimisation de l’exploitation des données, les
ressources et outils sont nombreux permettant aujourd’hui d’enrichir, voire de réinventer profondément la
chaîne de valeur dans le monde numérique.
Le client, ses perceptions et ses pratiques, ses attentes en matière d’interfaces souples et attractives,
sa volonté de ne pas rester un consommateur passif, de participer à l’évaluation des offres, sont les
leviers à exploiter par les entreprises pour améliorer, avec les parties prenantes, la compétitivité et l’attractivité
de leurs modèles d’affaires. Des entreprises ont intégré ces facettes de la compétitivité numérique dans
leur modèle d’affaires. Leur maturité n’est pas celle des technophiles les plus en pointe. Elle est le résultat
d’une articulation cohérente de toutes ces dimensions, composantes de la culture numérique d’entreprise.
Lorsqu’elles sont portées par la direction, la DSI et les métiers, dans une stratégie numérique concertée, elles
débouchent sur un accroissement de la performance.
De nouveaux vecteurs d’innovation et de coordination
Les outils de travail en mobilité (Smartphones, ordinateurs portables, tablettes), sont une des modalités
d’interaction de l’entreprise en réseau et de sa culture numérique. Ces technologies de la mobilité possèdent
un potentiel d’innovation non négligeable pour les entreprises.
Les Smartphones permettent ainsi aux professionnels d’utiliser différents
modes de communication basés sur les données, les images ou la vidéo,
le tout dans une plateforme unifée. Cette convergence ouvre plusieurs
pistes d’innovation dans le cadre de la coordination organisationnelle.
8
dans le cadre du
programme ISD, montre que la coordination peut être considérée
comme un concept global regroupant les notions d’intégration (prendre
part à un ensemble plus vaste), de collaboration (travailler ensemble) et
de coopération (effectuer des opérations en commun).
8
Cho, Namjae, (2013),
The Use of Smart Mobile Equipment for the Innovation in Organizational Coordination
,
Springer
Briefs in Digital Spaces. L’étude du Professeur Namjae Cho (Université de Hangyang-Corée) porte sur les pratiques de
travail mobiles, notamment à travers les terminaux de type Smartphones.
Marc Renaud
DSI - Groupe Transdev
