Entreprises & Culture Numérique
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L’entreprise « moderne » s’est caractérisée dans la seconde moitié du
XX
ème
siècle par la défnition de normes et de standards de production,
par l’émergence puis la prédominance de la grande entreprise. Des
espaces et des temps de travail identifés, des identités professionnelles
et organisationnelles fortes, l’ont inscrite dans un système vertical,
avec un management par l’autorité hiérarchique et le contrôle. Ce
type d’organisation, issu du XIX
ème
siècle, a défni une culture du travail
très influencée par le fordisme. Le management centralisé et les
interactions professionnelles se trouvent profondément transformés
par les modalités contemporaines du numérique, de l’externalisation
et de la globalisation des échanges.
Décloisonner sans déstructurer
Certaines grandes entreprises articulent leur organisation avec les nécessités de l’entreprise ouverte, sans
faire du réseau l’unique élément de transformation et de rupture. C’est ce qu’exprime Christel Heydemann,
DRH d’Alcatel Lucent, dans le cahier de prospective paru en mai 2012 du
think tank
Futur Numérique.
Elle y évoque l’évolution de l’organisation de son entreprise, combinant à la fois la structure hiérarchique,
matricielle et en réseaux. Un développement important est mené autour du réseau interne, afn de faire
tomber les barrières et réduire les silos. Mais, explique-t-elle, le réseau n’a pas vocation à dominer la structure
organisationnelle, ni à faire de l’entreprise une démocratie
1
.
Les processus organisationnels courants relèvent
également de la culture de l’entreprise. Ils ne sauraient être bouleversés artifciellement au nom d’un modèle
exclusif que serait l’entreprise en réseau.
La culture numérique vient enrichir la culture d’entreprise, éventuellement jusqu’à la transformer. Elle n’a
pas vocation à la supplanter. En revanche, le véritable déf reste le décloisonnement interne, essentiel pour
permettre à l’entreprise de gagner en agilité et en réactivité. Le décloisonnement interne est un puissant
levier de renforcement de la cohérence stratégique et d’exécution. Il permet d’identifer plus facilement les
gisements de compétences et les experts, facilitant le partage d’expériences, la prise d’initiatives, la gestion
de projets transverses et la communication.
Les directeursmarketing de30 grandes entreprises, interviewés dans le cadred’une étudedu
BostonConsulting
Group
2
,
considèrent que des organisations cloisonnées en matière d’e-commerce, de développement des
marques et de gestion des réseaux de distribution, conduisent à une expérience client fragmentée et à des
visions internes partielles.
CHAPITRE VI
Une transformation de l’organisation
du travail et du management
Bruno Ménard
Directeur informatique groupe - Sanofi
1
Dartiguepeyrou, Carine (sous la dir.), (2012), op.cit.
2
Sayre, Katharine & al., (2012),
ibid
.
