Entreprises & Culture Numérique
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Des travaux récents, menés par
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dans le cadre du programme ISD de la
Fondation CIGREF
4
,
ont permis d’identifer trois grandes tendances pour penser les modèles d’affaires des
entreprises numériques :
•
La primauté de l’expérience client et le besoin de personnalisation.
•
La co-création de valeur distribuée : de plus en plus, les consommateurs, tout comme les fournisseurs,
s’engagent dans l’élaboration des produits et services qu’ils consomment (création de valeur partagée).
•
Les expérimentations permanentes sur le modèle du « capter et répondre » : la multiplication des
données fournies par des capteurs va entraîner le développement de capacités d’analyses complexes,
permettant d’interpréter des masses de données de manière intelligente et ciblée.
La primauté de l’expérience client
L’économie numérique impose un nouveau paradigme au marketing, hier encore soucieux de transformer
des prospects en clients. Souvenons-nous que le « prospecteur », historiquement, est celui qui examine un
terrain pour rechercher un flon. Le marketing pré-numérique considère avant tout le client comme un flon,
une source d’enrichissement, et ce dernier le sait parfaitement. L’entreprise numérique considère le client
comme un interlocuteur qu’elle doit avant tout savoir écouter, avec lequel elle doit construire une expérience
de service unique. Le consommateur découvre une nouvelle relation au monde marchand.
Laconjonctionde l’hyper-compétition, caractéristiqueducontexteéconomiqueactuel, lesévolutions sociétales
et les exigences de vitesse, induites par les ressources numériques, rendent l’avantage concurrentiel d’une
entreprise éphémère. Le produit seul n’est plus différenciant : l’avantage concurrentiel s’opère désormais au
travers des services associés. Ainsi, la transition numérique casse la vision traditionnelle de l’entreprise, et
ouvre un espace de co-création de valeur dans lequel s’intègre aussi le client entre autres, dans ses formes
multiples, grâce notamment à la personnalisation.
C’est le cas par exemple de l’industrie pharmaceutique qui, pour répondre
à la demande des personnes souffrant demaladies chroniques, s’intéresse
désormais, au-delàdudéveloppement des produits pharmaceutiques, aux
services numériques d’accompagnement des patients dans le traitement
de leur pathologie. Dans ce contexte de développement de multiples
canaux de communication et de commerce, de personnalisation des
produits et des services associés, la plateforme client devient un espace
central de promotion de l’expérience client.
Pour tirer proft de la présence des clients sur les espaces numériques,
l’entreprise doit donc, non seulement intégrer le client au sein de l’espace
de co-création de valeur, mais en plus créer un écosystème autour de sa
marque, de ses produits et de ses services, pour permettre sa différenciation.
Enfn, l’entreprise est face à un autre déf : celui d’animer sa communauté de clients prescripteurs dans son
écosystème, sur les réseaux sociaux en particulier, afn d’en faire un relais de communication efficace et de
croissance durable.
Il conviendra cependant d’être attentif à vérifer si ce dernier déf est pérenne et/ou pertinent pour toutes les
entreprises.
3
El Sawy, Omar A., Pereira, Francis, (2013),
Towards a unified framework for business modelling in the evolving digital
space
,
Springer Briefs in Digital Spaces.
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Laurent Idrac
DSI - Accor
