Entreprises & Culture Numérique
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3
Brynjolfsson Erik, Saunders, Adam, (2010),
Wired for Innovation,
MIT Press.
4
Chui, Michael & al., (2012),
McKinsey & Company.
5
Sillard, Benoît, (2011),
ibid
.,
p.103.
Dans les travaux des chercheurs Erik Brynjolfsson et Adam Saunders
3
,
l’ouverture de l’accès à l’information
est considérée comme un des facteurs moteurs de l’intensité IT des frmes américaines. Cela a des
impacts remarquables en termes de productivité et de création de valeur sur les marchés. Cette pratique
des technologies sociales encourageant le partage interne et externe de sources d’informations, aide les
managers et les collaborateurs à exercer leur métier de façon plus productive.
Un rapport du
McKinsey Global Institute
4
,
publié en juillet 2012, annonce que les deux tiers des opportunités
de création de valeur offertes par les technologies sociales résident dans l’amélioration des communications
et de la collaboration au sein des entreprises et entre elles. Les auteurs estiment que les entreprises adoptant
ces technologies organisationnelles pourraient accroître la productivité des travailleurs du savoir de 20 à
25%.
Cependant, la réalisation de tels gains n’est possible qu’à condition de transformer profondément les
pratiques de gestion, mais aussi les comportements dans les organisations.
Les technologies sociales permettent aux entreprises de devenir pleinement des entreprises numériques,
en réseau à la fois sur le plan technique et sur le plan comportemental, dès lors qu’elles s’accompagnent de
changements organisationnels. Un des principaux challenges de l’intelligence collective réside dans la mise
en mouvement des collaborateurs pour leur donner envie de contribuer et de collaborer.
L’intelligence collective, créatrice de valeur
Dans un monde globalisé, complexe et en perpétuelle mutation, la
réflexion en « cercle fermé » peut générer des insuffisances et des
risques.Laculturenumériquefavorisel’agrégationd’idéesetdepoints
de vue. Elle favorise ainsi une forme d’intelligence collective générant
une agilité nouvelle, basée sur la volonté du plus grand nombre de
contribuer à l’innovation et de créer le changement.
Dans une organisation classique à structure hiérarchique forte, il
ne va pas de soi de faire appel à la créativité de la grande majorité
des salariés. Dans une économie de plus en plus basée sur la
connaissance, où l’innovation est primordiale, cet enjeu devient
pourtant crucial. Les managers doivent « cultiver » leur organisation,
c’est-à-dire encourager la mise en commun des intelligences et des
idées créatives. L’intelligence collective représente bien plus que la somme des idées individuelles : «
En
exprimant chacun un avis de manière indépendante, les individus construisent sans le savoir des significations,
des recommandations, des réputations
5
».
La force de l’intelligence collective est d’être une ressource transverse, à instaurer dans certains projets
au sein de l’entreprise, comme à mobiliser à l’extérieur, auprès des partenaires et clients. Après plusieurs
décennies de produits et services livrés en
push
aux consommateurs, l’entreprise numérique met en place
une culture du
pull
,
de la capacité à tirer des idées, à exploiter la masse de perceptions des parties prenantes
afn d’améliorer ou de réinventer son offre.
Une dynamique de bonnes pratiques
Si la puissance cumulée de l’intelligence collective est indéniable, encore faut-il la déployer en entreprise, en
favorisant les savoirs et les usages adéquats et en mettant en place les technologies associées. L’organisation
doit alors être capable de canaliser et récupérer les idées créatives ayant émergé pour transformer ces idées
en nouveaux produits, services, et même processus. C’est aussi là un challenge fondamental de l’intelligence
collective.
Jean-Marc Chicco
DSI - Lafarge
