Entreprises & Culture Numérique
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Comment passer d’un comportement pour ainsi dire « répréhensible » dans une culture de la planifcation,
à un comportement acceptable, voire désirable, dans des situations d’urgence qui nécessitent, pour les
équipes et leur management, de trouver des réponses immédiates ?
Thomas W. Malone, spécialiste du management, explique qu’une organisation décentralisée favorise
l’improvisation et donc une plus grande adaptabilité, au lieu d’une planifcation précise.
Rosabeth Moss Kanter, quant à elle, montre qu’il convient de positiver la question de l’improvisation, de la
relier à la créativité et l’adaptabilité, et d’en faire une force. La manière d’aborder l’improvisation suppose
quelques principes que l’auteur défnit en ces termes :
-
Agissez sur la base d’un sujet prometteur, même si le scénario n’est pas entièrement écrit.
-
Démarrez et continuez d’avancer avant de maîtriser tous les détails.
-
Acceptez quelques tentatives maladroites, et remettez-vous rapidement.
-
Donnez-vous des objectifs pour demain, en cessant de vous raccrocher à des engagements du passé.
-
Expérimentez de nouvelles façons de faire, différentes de ce qui a toujours été fait.
-
Faites connaître vos désaccords, et puis ré-impliquez-vous.
-
Maintenez le cap, en déviant devant les obstacles.
-
Soyez à l’aise avec l’incertitude, et pensez « Je Le Saurai Quand Je Le Verrai
13
».
L’improvisation, selon R.M. Kanter, s’apparente de fait à la capacité à expérimenter de nouvelles façons de
faire, de s’adapter, sans augurer de ce que cela peut donner. Dans ce contexte, la DSI conçoit un SI agile, réactif
et capable d’évoluer pour accompagner l’imprévu et mieux répondre aux exigences du
time-to-market
.
La rupture comme source de création de valeur
Les grandes entreprises doivent se préparer à ces ruptures, non pas comme des risques, mais comme des
opportunités de repositionnement sur la base de nouveaux modèles. Erik Brynjolfsson et Adam Saunders
estiment que dans l’économie numérique, des modèles d’affaires innovants verront le jour, ne craignant pas
la rupture ni la destruction créative.
Dans
Digital Intelligence
14
,
Sunil Mithas évoque l’importance des innovations de rupture. Il importe de
chercher les zones de rupture dans le système de production et de consommation de l’offre, les segments de
clientèles pertinents étant non-satisfaits ou insuffisamment satisfaits
par les offres des entreprises sortantes.
L’auteur valorise un certain nombre de points de disjonction dans
l’écosystèmede l’entreprise. Il enfaitdes facteurspotentielsd’innovation
et de réussite par le numérique : rupture technologique, insatisfaction
des clients. Les dissensions elles-mêmes entre les équipes sont des
signes que les choses doivent et vont changer. L’objectif est de positiver
ces zones de disjonction, les envisager comme des facteurs de rupture
avec les anciens schémas, et donc potentiellement, d’innovation, à
transformer en succès par les managers.
L’organisation de la fonction SI à l’ère numérique
Dans l’économie numérique, les entreprises et leurs métiers ont accès à des contenus, des outils de
développement à faible coût, évolutifs, à une infrastructure informatique en nuage
15
.
Il paraît ainsi beaucoup
plus facile aujourd’hui d’innover et de déployer rapidement des solutions avec un service extérieur et
indépendamment de la fonction SI. D’une part, les méthodologies numériques sont différentes des
méthodologies standard de la fonction SI.
13
Kanter, Rosabeth Moss, (2001),
Evolve! Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow
,
Harvard Business School
Press.p.133.
14
Mithas, Sunil, (2011), Digital Intelligence.
What Every Smart Manager Must Have for Success in an Information Age
,
Finer Planet, North Potomac, pp. 52-55.
15
Dean, David, Kalapesi, Carl & John Rose, (2013),
Unleashing the value of consumer data
,
The Boston Consulting
Group, pp.5-6.
Alain Larousse
DSI - Air Liquide
