Entreprises & Culture Numérique
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Un autre critère est le volontariat : même si cela paraît curieux de parler de volontariat dans le contexte
de l’entreprise, il n’en reste pas moins une intentionnalité forte dans l’engagement des membres d’une
communauté. Ils font plus que « juste leur travail », parce qu’ils ont envie de le faire.
La porosité est le troisième trait caractéristique. Les communautés sont des agrégations informelles, à
géométrie variable, plus ou moins actives, avec des degrés d’implication et de présence hétérogènes. Elles
permettent à chacun de s’investir, éventuellement dans plusieurs d’entre elles, sans exclusivité.
Enfn, la culture commune est unélément fédérateur essentiel. Des savoirs partagés, un langage communet des
règles permettent une relative interchangeabilité des uns et des autres, un passage de témoin sans rupture. La
culturenumériquefacilited’autantpluscetteinterchangeabilité,faisantdelaporositéuneforceetnonundéfaut.
Cette culture commune comprend aussi le respect des différents rôles au sein de la communauté, parfois
avec des normes établies, comme dans les communautés du monde des logiciels libres.
La communauté est différente du forum, espace de discussion ouvert, indépendamment de toute
problématique d’entreprise. Dans l’économie numérique, la communauté est à l’initiative de l’entreprise et
de ses questionnements par rapport à ses clients, ses partenaires, son offre…
Communautés d’entreprises, communautés de cultures, la communauté devient le lieu d’une appartenance
locale, sociale, culturelle, d’intérêts, plus ou moins durables, entre l’entreprise et notamment ses clients. Les
modèles de communautés, d’intermédiation sur l’internet, sont basés sur la collecte d’information en temps
réel. Ils conduisent à des actions quasi instantanées : offre de réduction, de produit ou service personnalisé,
annonce publicitaire adaptée, etc.
Les nouvelles formes d’organisation du travail
Au sein de l’entreprise, l’immédiateté des interactions en réseau, en local comme à distance, crée de
nouvelles formes de proximité. Elle tend à modifer les anciens schémas d’organisation du travail, à opter
pour la souplesse et la fluidité plutôt que pour le contrôle.
Les générations les plus jeunes participent à ce changement de culture du travail. Les
doivent composer avec un domaine professionnel très structurant et une culture privilégiant
la souplesse, le collaboratif et l’échange informel
4
.
Les interactions entre générations au sein de l’entreprise, se trouvent également facilitées dans le processus
collaboratif, où les différences s’aplanissent au proft d’une élaboration collective. La culture numérique dans
l’entreprise peut être source d’épanouissement pour des équipes. Elles trouvent dans ces moyens et outils de
nouvelles manières de réussir ensemble.
Une étude relatée dans l’ouvrage collectif de Pak Yoong
5
fait le lien entre performance, outils et optimisation.
Des managers d’équipes virtuelles attribuent en partie l’amélioration de leur performance à la capacité des
outils à optimiser leur management.
Ces outils leur permettent demieux connaître leurs équipes, d’anticiper leurs demandes, demieux identifer les
problèmes avant qu’ils ne deviennent des obstacles à la performance. La fonction principale de ces managers
était de pouvoir contrôler la progression de travail des équipes virtuelles, d’agir en tant que ressource auprès
des équipes, et de communiquer les attentes. Mais une optimisation réussie présuppose un partage des
informations et une transparence ascendante et descendante quasi-totale. Cette exigence peut soulever des
réticences aux niveaux intermédiaires de management.
4
Morley, Chantal, Bia-Figuereido Marie, (2013),
ibid
.
5
Yoong, Pak, (sous la dir), (2010),
,
Business Science
Reference.
