Entreprises & Culture Numérique
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Chez
W.L. Gore
et Associés (fabriquant du
Gore-Tex
),
personne d’autre que le Président et le Secrétaire
Général (les seules fonctions imposées par la loi) n’a de titre ni de fonction. Chacun est désigné comme
associé. Un projet ne démarre que si des employés l’achètent. Les décisions se prennent généralement par
consensus.
Le
leadership
partagé doit se combiner et non se substituer au
leadership
vertical. Dirigeants médiatiques,
médiateurs de confance, managers opérationnels, le
leadership
ne se rapporte plus nécessairement à une
seule personne. Les équipes virtuelles en réseau supposent la disponibilité de plusieurs leaders au sein
de l’équipe. Les distributions de
leadership
sont différentes selon les moments du projet, à l’inverse de
l’approche traditionnelle de type «
top-down
».
Un rapport différent à la hiérarchie
Horizontalité des interactions, verticalité atténuée, le rapport à l’autorité change notablement. Les
relations hiérarchiques existent toujours, mais elles sont allégées, en termes de chaîne hiérarchique, en
termes de spontanéité des échanges et de décloisonnement des espaces de travail. Managers et dirigeants
vont davantage à la rencontre des collaborateurs. Ils partagent leurs espaces, valorisent les initiatives et
encouragent les dynamiques de travail collaboratif. On constate une immersion au quotidien sur le terrain et
dans les espaces de travail ouverts.
Des séances mensuelles de
chat
(
dialogue en ligne) permettent au Directeur Général/Président d’échanger
avec les collaborateurs. Ils peuvent également participer au blog interne. Les dirigeants de l’entreprise
numérique sont au contact des équipes. Présents et à l’écoute, ils constituent une source d’inspiration pour
les collaborateurs, plutôt qu’une autorité strictement « hiérarchique ».
Loin d’être une réalité dans l’entreprise aujourd’hui, on peut imaginer que la diffusion de la culture numérique
incitera au développement de ce type d’organisation.
Savoir-relier, une qualité du
leadership
numérique
Plus qu’une simple culture de la mise en relation, le savoir-relier
est une capacité à anticiper les bonnes conjonctions, les rencontres
productives entre les ressources et les hommes. Le savoir-relier
est nécessaire dans les grandes entreprises qui se développent
à l’international. Dans ces environnements, le travail en réseau,
avec des collaborateurs situés dans des sites ou pays différents, se
globalise en conséquence. De telles équipes ont moins de possibilités
de construire des relations sociales, comme il est courant dans les
groupes traditionnels. De nombreuses interactions informelles,
de visu, consolident les liens de confance. Or, la confance
est difficile à favoriser dans le travail en réseau, en raison de l’absence
d’une proximité vivante.
Au-delà de la culture numérique, il faut rappeler l’importance de la confance, telle qu’elle est accordée
par des individus ayant des liens fables et forts, capables de dépasser les frontières. Le savoir-relier fait
des managers numériques des « médiateurs » en confance. Ils aident à établir la confance rapidement
et à faire en sorte que le groupe fonctionne de façon plus solide et plus durable, au-delà des différences
géographiques et culturelles.
Dans l’étude du BCG
7
,
il apparaît que les changements de culture sont cruciaux pour les entreprises avancées
dans le marketing numérique. L’implication part du sommet. Les dirigeants tirent leurs équipes en leur
donnant l’exemple et en recherchant de nouveaux modes de pensée et de travail. Ils dégagent des ressources
dédiées et envoient des messages clairs sur l’importance des canaux numériques.
7
Sayre, Katharine & al., (2012),
ibid
.
Konstantinos Voyiatzis
DSI - Nexans
