Entreprises & Culture Numérique
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Tran, Sébastien (sous la dir.),(2013),
ibid
,
p.80.
3
donnée à l’occasion du
Lift
:
Dave Gray est fondateur de Xplane, auteur de deux livres sur l’innovation et le
changement :
Game Storming
et
The Connected Company.
Dans le
soutenu par la Fondation CIGREF, l’étude de cas consacrée à l’entreprise
Lockheed Martin
,
met en œuvre Ia collaboration 2.0. Elle constate la primauté des facteurs humains.
Cette entreprise industrielle, spécialisée dans l’aérospatial, Ia défense et Ia sécurité nationale, a lancé en
2007
un projet baptisé «
Unity
».
Il avait pour objectif de permettre le travail collaboratif à l’aide d’outils 2.0.
Il s’agissait de changer Ia culture de 54 000 ingénieurs en passant d’un modèle de communication classique
(
mails, réunions avec un support
Powerpoint
,
etc.) à un modèle de collaboration 2.0.
La plateformemise en place fournit des outils de recherche, de partage
de contenus et de flux d’informations. EIle permet à chacun d’avoir un
espacepersonnel.LeséquipesontaussiIapossibilitéd’avoirleursespaces.
Ceux-ci peuvent contenir des blogs, wikis et documents. Ils peuvent
également inclure des forums, des liens, des rapports ou encore une
page d’accueil.
«
Ce projet repose sur quatre piliers :
•
La garantie d’une expérience utilisateur agréable ;
•
La garantie d’une réponse au ‘‘what’s in it for me’’ de chaque
utilisateur ;
•
L’équilibre entre le besoin de partager et le besoin de savoir ;
•
La promotion d’un écosystème social reposant sur une plateforme intégrée.
Ces critères sont ressortis comme étant les facteurs clés de succès du projet. Cependant, aucun d’entre eux
ne repose sur Ia technologie. (…) Le succès du projet Unity provient de sa nature « humaine ». La technologie
n’est qu’un support du changement
2
».
Pour autant, la culture numérique se caractérise, dans chaque entreprise, par des usages et fonctionnalités qui
lui sont propres : elle ne saurait être seulement nourrie à partir des outils et pratiques extra-professionnels.
Elle n’est pas nécessairement celle des réseaux publics ou des échanges privés.
Le management par le sens et les valeurs
Dans une économie numérique où les stratégies évoluent à un rythme de plus en plus rapide, les managers
doivent identifer les lignes de force créant une cohérence des choix, à la fois aux yeux des collaborateurs et
dans l’environnement extérieur à l’entreprise (clients, partenaires, etc.).
En effet, face aux flux d’informations multiformes traversant une organisation, elle-même décentralisée, le
risque de confusion est grand. Les dirigeants doivent savoir recentrer les femmes et les hommes sur l’essentiel.
L’adhésion des collaborateurs se renforce lorsque les dirigeants ont une réelle « vision » des objectifs. Lorsqu’ils
sont en capacité de « donner du sens » et de la valeur à une réalité complexe et changeante. Ou encore quand
les dirigeants savent être « inventifs », de manière à gérer les interrelations avec de nombreux interlocuteurs.
La création et l’animation d’espaces collaboratifs, dans lesquels les processus de fxation des objectifs annuels
seraient participatifs, concourraient à une meilleure adhésion des collaborateurs.
Selon le dirigeant Dave Gray
3
,
des outils existent permettant à l’entreprise de se recentrer et de vérifer
régulièrement si ses actions et initiatives correspondent à ses valeurs et à sa culture d’entreprise : «
(…)
Il
y a un besoin des gens d’être plus innovants et plus entreprenants, et c’est là que le besoin d’une culture
d’entreprise vraiment différente se fait ressentir. A titre d’exemple, avec Xplane, nous avons mis au point une
carte de culture car nous avions alors besoin de nous réorienter vers le consommateur. Cette carte permet de
visualiser les valeurs d’une compagnie.
Jean-Paul Mazoyer
Directeur informatique et industriel groupe
Crédit Agricole
