Accompagnement du changement : évolutions et pratiques

12 octobre 2003 | Bonnes pratiques, Publications du Cigref, Publications par thèmes

Des méthodes et des outils à adapter et à combiner

L’accompagnement recouvre quatre activités clefs, parallèles et inséparables :

  • STRATEGIE (Cibles : Décideurs ; Objectif : Partager une vision commune)
  • SPONSORISATION (Cibles : Managers ; Objectif : Faire adhérer)
  • ACCOMPAGNEMENT (Cibles : Utilisateurs ; Objectif : Assurer l’évolution)
  • APPROPRIATION (Cibles : Utilisateurs ; Objectif : Persuader et convaincre, Faire évoluer les pratiques, Etre bien dans le changement .

L’accompagnement du changement n’est pas réductible à une boîte à outils en libre service. Les personnes qui le mènent sont déterminantes.

Maturité face au changement

Plusieurs niveaux de maturité face à l’accompagnement ont été identifiés:

  • Niveau 0 – Pas d’accompagnement, qui n’est pas vu comme un problème
  • Niveau 1 – Accompagnement ad hoc sur certains projets
  • Niveau 2 – Accompagnement formalisé sur tous les projets
  • Niveau 3 – Accompagnement formalisé avant, pendant et après les projets/Construction d’une compétence d’accompagnement
  • Niveau 4 – Compétence d’accompagnement en place et entretenue/Début de la gestion de l’obsolescence
  • Niveau 5 – Amélioration continue de la compétence d’accompagnement/Gestion de l’obsolescence mise en place

Quel que soit son niveau, l’important pour chaque entreprise est ce qu’elle met en œuvre pour atteindre et se maintenir au niveau le plus opportun. Faire accepter l’accompagnement comme modalité normale des projets et du management reste encore souvent nécessaire. Il faut expliquer que l’accompagnement ne se résume pas à « beaucoup de formation et un peu de communication ».

Développer une compétence en matière d’accompagnement du changement

« La compétence d’accompagnement du changement est la capacité dans toute l’organisation d’appliquer les pratiques d’accompagnement du changement avec succès et de façon routinière. » La construction de cette compétence s’étend sur plusieurs années. Cette compétence s’appuie sur une structure permanente qui associe :

  • Un centre de compétences et de capitalisation ;
  • Un centre de formation interne, de tutorat et de coaching ;
  • Un cœur et le moteur d’un réseau de terrain.

La taille et les ressources allouées à ces structures restent relativement modestes par rapport aux apports potentiels.

Anticiper le changement en planifiant l’abandon

Dernier degré de la maturité, l’abandon planifié postule que le changement doit être programmé plutôt que subi. Les entreprises doivent se poser régulièrement des questions sur l’existant en matière d’organisation, de processus, de systèmes, de politiques, de produits et de services… Cette approche est dans la logique des entreprises apprenantes. Il s’agit de passer d’une position réactive à une attitude active face aux changements.

Messages clés

  • Le changement existe au-delà de la mise en place d’un projet.
  • Tirer les leçons des changements passés.
  • Il n’existe pas de façon unique de conduire le changement.
  • Trouver le bon équilibre entre pas et trop d’accompagnement.
  • Ne pas accompagner est impossible.

Télécharger « 2003 – Accompagnement du changement : évolutions et pratiques » [pdf, 377 ko]

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