La culture numérique comme source d’innovation et de performance

10 avril 2012 | ACTUALITÉS, Entreprises et cultures numériques

Le Cercle Montesquieu, association de directeurs et responsables juridiques d’entreprises* , s’est interrogé le 2 avril sur « la culture numérique comme source d’innovation et de performance ». C’est d’ailleurs non sans une certaine fierté que le CIGREF a vu sa propre mission reprise comme sujet de ce premier « Débat du Cercle » ! Débat animé par Giuseppe de Martino, Secrétaire Général de Dailymotion, Vice-Président du Cercle Montesquieu.

Pour aborder cette problématique, le Cercle Montesquieu a sollicité l’expertise de :

  • Frédéric Winckler, CEO JWT : Réalité du numérique et changements concrets apportés dans l’entreprise
  • Gilles Babinet, Président du Conseil National du Numérique : La compétitivité numérique – un atout pour l’entreprise
  • Rémy Bricard, Associé Baker & Mc Kenzie : Succession dans le numérique de cycles régulation / dérégulation – retour actuel de la régulation
  • Bruno Ménard, Vice-Président du CIGREF, Group CIO Sanofi : Modèle d’’affaires induit par le numérique
  • Geoffroy Roux de Bézieux, PDG de d’Omea Télécom / Virgin Mobile France : l’’innovation numérique nait en dehors des entreprises

Extraits de leurs interventions

L’impact du numérique sur les modèles d’affaires

Bruno Ménard, Vice-président du CIGREF, Group CIO Sanofi, évoque l’impact du numérique sur les modèles d’affaires, sources d’innovation et de performance pour l’entreprise numérique!

Le CIGREF est un Réseau de grandes entreprises, c’est une association qui accompagne les grandes organisations dans ce grand mouvement que fut l’informatique, puis les systèmes d’information et maintenant le numérique. Nous avons défini l’entreprise numérique comme étant une entreprise qui a une stratégie numérique sur toutes les composantes de son modèle d’affaires

Est-ce que le numérique est la dématérialisation du modèle d’affaires traditionnel ou est-ce qu’il est la source d’un modèle d’affaires très différent ? La démarche du CIGREF est de faire que le numérique prenne sa place dans les grandes entreprises. C’est ainsi que nous avons notamment lancé un programme de recherche international, avec des partenaires, pour faire travailler des équipes de recherche, aux Etats-Unis, en Asie, en Europe. Si l’on pense intuitivement qu’il faut développer de nouveaux modèles d’affaires, qu’il y a une socio économie nouvelle derrière le numérique, on doit s’interroger pour savoir quels sont les codes émergents de ces nouveaux modèles d’affaires.

Par exemple, il est intéressant de se demander pourquoi Nike met des capteurs dans ses chaussures ? Certes, ça peut évaluer notre rythme cardiaque… mais au-delà, il y a une vraie volonté de développer un modèle d’affaires différent, à partir d’une plateforme de services. Pour faire simple, l’enjeu de Nike est d’attirer son client sur internet, sur une plateforme de services à la fois communautaire pour les fans de sport, mais surtout qui va être une plateforme de services permettant de développer un nouveau modèle d’affaires. L’idée est à la fois de vendre plus, mais aussi d’attirer des partenaires différents de son cœur de métier. L’enjeu est de capturer de l’attention, du temps des internautes, du temps de « l’homme numérique », parce que de ce temps va dépendre potentiellement une source de revenus et aussi d’achats.

Derrière cette notion de services, on voit s’instaurer une guerre très féroce sur la capture du temps que nous passons tous dans le monde numérique. Les grands acteurs  du numérique, Google, Apple… et de plus en plus désormais des acteurs particuliers comme Nike essayent de développer des services spécifiques pour capturer ce temps et en faire un véhicule pour développer des modèles d’affaires différents.

On retrouve partout cette conjonction de trois choses : un objet numérique, un accès à une plateforme de services et derrière, beaucoup d’informations qui se multiplient de manière phénoménale.  La question qui en découle est « qu’est-ce qu’on fait de ce flot d’informations ? » L’enjeu est de parvenir à en faire une source de connaissances et de fourniture de nouveaux services.

Ce qui est passionnant, c’est de « se projeter ». Le numérique est très dynamique. Il y a 10 ans on imaginait mal le fait que les smartphones ou les tablettes prendraient la place qu’ils ont aujourd’hui. Quid dans dix ans ? Parce que fondamentalement, ce qui se passe au niveau des technologies va continuer. Les objets du numérique que nous utiliserons demain seront probablement des technologies intégrées dans des objets usuels et qui transféreront en permanence de l’information.

Question de stratégie numérique

Au CIGREF, nous essayons de regarder ces évolutions d’une manière générale, c’est pour cela que l’on parle de stratégie numérique. On se rend compte par exemple que finalement l’achat d’un produit physique est le début d’une part d’une relation client-fournisseur et d’autre part d’une relation avec des services, ce qui va faire que le modèle d’affaires de la production de valeur pour l’entreprise va pouvoir se développer. Cela force à regarder les choses de façon extrêmement différente.

Nous essayons de concrétiser aussi dans les entreprises cette réflexion sur les modèles d’affaires. Pour cela, nous faisons en sorte qu’un certain nombre de questions se posent et que l’on en fasse, pour les entreprises françaises, un facteur de compétitivité. Ce sont des relais de croissance, ce sont des développements de services dans un monde qui n’a pas beaucoup de frontières.

Pour cela, on peut retenir trois clés :

  • C’est l’expérience client qui compte. Le jeu de pouvoir, la relation avec le client est en train de bouger.
  • La chaine de valeur est beaucoup plus dématérialisée, potentiellement beaucoup plus fragmentée entre partenaires.
  • L’entreprise en tant que telle, se transforme en écosystème qui se crée pour fournir ces nouveaux modèles d’affaires.

Modèles d’organisation

Concernant les  modèles d’organisation, nous avons constaté qu’il ne faut pas opposer l’organisation hiérarchique et l’organisation collaborative. C’est la bonne combinaison des deux qui peut faire une force supplémentaire pour l’entreprise. En effet, le collaboratif ne permet pas d’apporter des réponses sur tous les sujets, mais il est efficace quand quelqu’un peut apporter une réponse dans un temps court et sur ceux qui nécessitent peu de délibération. Cela correspond à un certain nombre de sujets, mais pas tous. En revanche, le collaboratif a plus de mal à traiter les sujets qui réclament un travail en profondeur, avec des expertises d’experts, des éléments qui s’assemblent.

Une autre chose nous est apparue assez claire, elle concerne le Réseau Social d’Entreprise qui est désormais une mode en entreprise. Fondamentalement, un RSE doit se créer quand il y a un véritable besoin : un besoin d’échange, de mise en place d’une communauté sur un projet particulier. Mais le réseau social ne se décrète pas. Il se construit dans le temps parce qu’il répond à un besoin de création de valeur, de construction collaborative de connaissances particulières.

Autre constat, les jeunes vont nous aider à construire l’entreprise de demain en termes culturel. Ce que l’on a mesuré c’est qu’en fait, quand ils arrivent dans les grandes organisations, ils adoptent assez rapidement les codes organisationnels. Ils ont tendance à perdre leur façon de fonctionner à titre personnel. Ce constat met en valeur l’enjeu culturel pour les entreprises si l’on veut déployer des manières différentes de travailler, des capacités à innover.

On s’aperçoit également que dans les entreprises françaises, la manière de piloter la stratégie s’est ouverte largement. Les gens étaient un peu tétanisés par la surcharge d’information. En revanche, le partage d’information a vraiment aidé à ancrer les enjeux des entreprises dans la stratégie de manière beaucoup plus profonde.

En conclusion, Le potentiel de la future « entreprise numérique » est là, les enjeux sont devant nous, chacun dans son contexte peut apporter des réponses.

Quelle réalité pour le numérique en entreprise ?

Pour Frédéric Winckler, CEO de JWT, quelle est la réalité du numérique dans l’entreprise, et les changements concrets qu’il apporte ?

Quand on parle du numérique, on pense souvent « virtuel ». Or il n’y a rien de virtuel dans le numérique. Les objets du numérique sont bien réels. Par contre, le numérique a profondément changé les gens et leurs comportements. Quand on est face à un client dans un magasin par exemple, il n’est plus le même qu’il y a dix ans. Quelques chiffres pour illustrer ces changements : notre temps moyen de patience lorsque l’on est sur internet est de 6 secondes. Le nombre moyen de SMS envoyés par les moins de 25 ans par jour est de 80 ! Cela change notre patience. Les clients veulent des réponses plus rapidement. Les rapports avec l’autorité changent également : votre client considère qu’il est à votre niveau ; l’employé qu’il sait autant de choses que son patron. Ces changements de comportements modifient les relations vers l’extérieur de l’entreprise. On demande aujourd’hui aux entreprises, comme aux hommes politiques d’ailleurs, un effort de transparence.

Un premier conseil : le numérique, vous êtes soit dedans, soit dehors ! On n’est pas entre les deux. Il est impossible de comprendre ce qui s’y passe si on n’est pas dedans. Il faut y entrer à la fois parce que c’est indispensable mais aussi parce que c’est amusant !

La deuxième chose est que l’on ne peut pas en faire une obligation. C’est là que l’on a besoin d’un peu d’imagination, parce qu’il faut que ça devienne un jeu. C’est une erreur de penser contrôler quoi que ce soit. Plus vous chercherez à contrôler, plus vous aurez de problèmes. La joie du numérique aujourd’hui c’est que l’on ne contrôle pas.

Avec le numérique, le mot important est le mot « humain ». On est dans un monde où, si l’on veut faire de l’argent, il faut se demander comment je peux rendre la consommation de mes produits plus intéressante pour l’homme qui les porte ? Nike Idea, ce n’est pas un business model, ce sont des gens qui se sont posé cette question.

Derniers conseils, si vous ne vous rendez pas obsolète, quelqu’un le fera à votre place. Pensez-le vous-même avant que quelqu’un le fasse ! Il y a beaucoup d’experts, mais le problème est quand ils ne sont pas numériques, qu’ils parlent de numérique, mais ne sont pas numériques…

La compétitivité numérique pour l’entreprise

Gilles Babinet, Président du Conseil National du Numérique, se penche sur la compétitivité numérique, atout pour l’entreprise. Il précise d’emblée que le CNNum est une institution qui souhaite proposer un regard différent sur le management des entreprises et rappelle que le numérique est aujourd’hui reconnu comme vecteur de croissance par différentes enquêtes. Pour lui, la révolution numérique est l’une des plus importantes.

Il faut avoir à l’esprit que le numérique représente, à l’échelle mondiale, environ 4 à 5% du PIB mondial. Les pays les plus avancés sont entre 10 et 15%. En Californie, entre 30 et 40% des emplois sont liés au numérique. Ce sont des emplois de grande qualité, qualifiés, pérennes. Cette révolution s’exprime avant tout d’un point de vue économique. On estime que 200 à 250.000 personnes sont formées en Chine chaque année dans le numérique. Ramené à la France, on est aux alentours de 10 à 15.000 personnes.

Un des enjeux du numérique est de provoquer un mode de management extrêmement différent. L’état d’esprit, la culture du numérique est intéressante parce qu’elle peut insuffler aux gouvernements et de façon générale un certain nombre de réflexes liés à la notion de transparence. Cette culture est très importante.

Trois facteurs pour un écosystème numérique fort

Trois facteurs concourent à l’émergence d’un écosystème fort en matière de numérique. Le premier est d’avoir des universités d’excellence. Si on observe ce qui se passe en Angleterre, en Californie, en Israël, au Massachussetts, etc. dans ces pays, on y trouve une excellence universitaire et une proximité forte entre à la fois le monde des start-up mais aussi le monde des grandes entreprises. Les entreprises viennent naturellement y chercher leur R&D la plus avancée, sans forcément avoir des idées préconçues sur ce qu’elles souhaitent récupérer de ce type de partenariat.

Le second est le financement de l’innovation. Tous ces lieux sont des endroits où se trouvent des outils qui permettent de financer l’innovation. On en a aussi des composantes en France, mais on doit pouvoir les organiser un peu mieux pour que ça fonctionne.

Le troisième, ce sont les clusters, des lieux relativement informels où vont se croiser entrepreneurs chevronnés, start-up, recherches universitaires, dans un environnement sympathique où les gens peuvent discuter. Nous n’avons pas d’équivalent à la Silicon Valley où il fait bon vivre aux Etats-Unis. Je ne voudrais pas opposer le monde des start-up à l’économie traditionnelle. Mais il serait très important de moderniser l’économie traditionnelle. Il y a des entreprises du CAC40 qui réussissent bien, mais elles n’ont pas encore cette culture numérique. En France, nous pouvons faire des choses extraordinaires, mais il faut que tout le monde regarde dans la même direction. Il faut accepter que les méthodes qui ont prévalu au cours des Trente Glorieuses soient abandonnées pour passer à autre chose.

Autre élément important, c’est la notion d’échec. Les Français ont une aversion constatée à l’égard de l’échec. Il faut absolument ne plus considérer l’échec comme une sorte de honte. Statistiquement, les entrepreneurs qui ont connu l’échec sont de meilleurs entrepreneurs que les autres.

Un certain nombre de facteurs fait que l’on a lieu d’être assez optimiste pour le développement des start-up en France. Il n’en faut pas moins encourager l’innovation.

Avec le numérique, un nouveau besoin de régulation

Rémy Bricard, Associé Baker & Mc Kenzie, apporte la touche juridique à ce débat et la vision de l’homme du droit. En préambule, il rappelle que l’inventeur de l’arithmétique numérique, Wilhelm Leibniz, était un docteur en droit ! Pour lui, nous sommes en train d’assister à un retour de la régulation.

On voit aujourd’hui fleurir des décisions, je citerais MegaUpload, on voit émerger des réglementations : Hadopi. On voit également des tentatives de taxer, exemple la Google Taxe, où l’on imagine pouvoir taxer localement les échanges sur internet. On voit un fort développement de ce qui est réglementaire autour des données personnelles, données clés s’il en est du monde de la communication et du monde de l’entreprise. On voit donc bien arriver plusieurs éléments qui viennent tous ajouter au contexte réglementaire entourant l’innovation.

Au niveau de l’entreprise c’est tout aussi sensible. De nouveaux outils numériques sont à la disposition de l’entreprise : les réseaux sociaux… Ce qui entraine aussi un besoin de réglementation de la part des responsables et en particulier des directions juridiques. Cela induit la mise en place de chartes au niveau de l’entreprise pour réglementer l’usage des systèmes d’information, de l’internet, des réseaux sociaux. On légifère au niveau de l’entreprise de façon à mieux appréhender, à mieux contrôler ces nouvelles applications qui font aujourd’hui partie de notre quotidien.

Il y a vraiment un challenge de formation qui entoure cet effort de nouvelles législations autour du numérique. Mettre en place des chartes, cela ne sert à rien si elles restent au fond des tiroirs et ne sont pas partagées dans l’entreprise et si on ne sait pas susciter d’adhésion à leur mise en place.

Une autre dimension, celle de la mobilité, véhicule de nouveaux challenges pour les entreprises. On passe d’une entreprise un peu monolithique, avec son siège social, son infrastructure unique, à une entreprise totalement éclatée, avec des collaborateurs mobiles qui véhiculent l’information, les données sensibles de l’entreprise. Sans parler du fait d’encourager le collaborateur d’entreprise à travailler sur son propre outil puisque ce que l’on peut s’acheter soi-même est tout aussi compétitif, performant que ce que l’entreprise peut procurer. Cela génère des problématiques de transfert, de délimitation de ce qui est soumis aux collaborateurs. C’est aussi la formation qui va permettre de régler une grande partie du problème, même si des solutions viendront aussi sur le plan technique.

Concilier culture numérique et culture d’entreprise

Geoffroy Roux de Bézieux, PDG de d’Omea Télécom / Virgin Mobile France, précise que, du thème de ce débat, c’est surtout le mot « culture » qui l’a intéressé.

Je suis plus intéressé par la culture, parce que garder une culture numérique dans un grand groupe c’est extrêmement difficile. La culture numérique telle que je peux la percevoir, c’est pas de hiérarchie, pas de règle, pas d’autorité, pas de patron… je suis curieux d’entendre chacun sur la cohabitation entre culture numérique et culture d’entreprise ! La plupart des grandes innovations et des grandes réussites dans le numérique ne sont pas nées au sein des grandes entreprises que vous connaissez : Google, Facebook, etc. elles sont nées généralement sur des campus. On peut de poser la question de savoir s’il y a une sorte de malédiction de l’innovation numérique au sein des grandes entreprises.

Il est difficile d’innover de façon spectaculaire dans les grandes entreprises. Et inversement, à chaque fois qu’un grand groupe rachète une ex start-up qui a réussi, sous quelques mois, quelques années, il y a une énorme destruction de valeur. Exemple, le rachat de Skype par Google qui a réussi à détruire de la valeur.

Il y a manifestement un sous-jacent culturel qui n’est pas simple, parce que la culture numérique c’est finalement une hiérarchie très plate, pour ne pas dire pas de hiérarchie : tout le monde est responsable de l’innovation et de la stratégie. Chacun accède à la même information grâce à la transparence. Dans un groupe, c’est très difficile pour un DRH ou un dirigeant de gérer cela.

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*Le Cercle Montesquieu regroupe depuis 1992 des Directeurs juridiques de secteurs d’activité différents, soucieux « d’améliorer le management des directions juridiques, fixer une déontologie du juriste d’entreprise… ». Le Cercle s’est également engagé pour promouvoir un rapprochement entre avocats et juristes d’entreprise.

Remarque : cet article s’appuie sur les notes prises pendant ce débat avec les risques d’interprétation que cela permet, il n’engage donc pas les personnes citées.

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