Le Cigref a lancé début 2018 une réflexion sur l’évolution des organisations, les outils numériques et les méthodes de management qui pourraient être mis en œuvre dans les environnements de travail des salariés d’ici 5 ans. Une trentaine d’organisations membres, publiques et privées, ont souhaité participer à cette réflexion collective, dans le cadre d’un groupe de travail animé par le Cigref et piloté par la DSI Groupe d’Orange.

Pourquoi un tel intérêt des Directions des Systèmes d’Informations (DSI) pour un sujet relevant a priori du périmètre des ressources humaines ?

Parce qu’en tant que fonction support, la DSI a comme clients internes l’ensemble des métiers et des salariés de son organisation.

La DSI, qui apporte et gère les outils et services numériques individuels et collectifs de l’entreprise, est un contributeur de premier plan au projet de transformation « business » de son entreprise. Pour ce faire, elle doit s’adapter aux nouvelles attentes des salariés tout en conciliant les contraintes et objectifs de sa direction.

En d’autres termes, la DSI doit gérer les grands équilibres de l’entreprise tout en offrant aux salariés une expérience simple et fluide qui correspond à leur vécu en dehors de la sphère professionnelle. Du point de vue de l’organisation, il est attendu des équipes IT qu’elles participent à la mise en œuvre de la vision stratégique globale, qu’elles déploient des outils sécurisés favorisant l’agilité et la collaboration entre les salariés et avec les partenaires. Et ce, dans un cadre budgétaire maîtrisé et sans oublier le poids du SI patrimonial. Les salariés recherchent quant à eux la simplicité de l’usage, l’ergonomie, la rapidité, l’utilité. Ils sont attachés à la valeur que leur apportent au quotidien les outils et services numériques de leur entreprise.

Ne pas tenir compte du besoin client, c’est s’exposer à des stratégies de contournement et de perte de contrôle des outils, souvent incompatibles avec les exigences de sécurité et de confidentialité de l’organisation ainsi que des données personnelles, dont la garantie du respect incombe à la DSI. Manque de performance des ordinateurs portables (lenteur du démarrage du poste, par exemple), fractionnements des outils, rupture de l’expérience hors les murs, différence de traitement, incompréhension des processus, etc. sont autant d’irritants auxquels la DSI doit s’attaquer pour répondre aux impératifs de performance et d’attractivité dans un contexte de guerre des talents.

Aussi, pour concevoir, déployer et maintenir l’environnement de travail de demain, la DSI doit prendre en considération une douzaine d’enjeux, sur lesquels le groupe de travail s’est concentré :

  1. L’expérience utilisateur ou UX (user experience) : remettre le client interne au centre pour créer de la valeur tant pour les salariés que pour leur organisation (symétrie des attentions).
  2. La sécurité : protéger les données (y compris celles des salariés) et les systèmes dans un contexte de développement du nomadisme, d’utilisation accrue de matériels personnels à des fins professionnelles – et réciproquement – et de bascule progressive vers des solutions cloud.
  3. L’attractivité : dynamiser l’image employeur, attirer et retenir les talents, concilier les exigences des nouvelles générations et les nouveaux usages avec les contraintes des organisations, en proposant des outils et services pour une UX plus fluide et intuitive, « comme à la maison ».
  4. L’innovation : au service des métiers et de la productivité collective et individuelle.
  5. L’anticipation des besoins métier, de l’entropie et de l’obsolescence : se projeter en gérant l’existant (l’IT patrimonial ou « legacy »), choisir dans un contexte incertain et fortement évolutif, notamment s’agissant des solutions sur le marché et de la bascule dans le cloud.
  6. La rationalisation : identifier les besoins et segmenter les populations et usages associés (profiling), gérer l’IT bimodale ; savoir « tuer » des applications ; simplifier les solutions, penser « parcours » utilisateurs.
  7. La transformation inclusive : embarquer toutes les populations salariées, faire participer les utilisateurs, accompagner le changement, s’appuyer sur l’encadrement et des ambassadeurs.
  8. La méthodologie : engager en mode projet la modernisation des services et des usages, s’appuyer sur un sponsorship fort, mettre un place un pilotage collégial et global, partager la vision.
  9. L’indépendance & l’adaptabilité : s’assurer de la réversibilité des solutions choisies, de leur interopérabilité et de leur bonne intégration aux SI et usages de l’entreprise, dans une démarche d’amélioration continue.
  10. L’optimisation : aborder sous l’angle économique l’investissement dans l’environnement de travail, en prenant en compte l’intégralité des coûts (d’acquisition, de détention et de support, etc., mais aussi les coûts indirects et « humains » d’adoption).
  11. La conciliation : gérer les injonctions paradoxales (exigences utilisateurs vs obligations de sécurité/conformité et de maîtrise budgétaire) ; placer le curseur entre deux logiques antagonistes : un modèle monolithique (uniformiser les outils, imposer, interdire) vs un modèle « permissif » (foisonnement contrôlé des outils, notamment par l’autorisation de dispositifs personnels).
  12. L’évaluation : mesurer le ROI, les coûts évités, les impacts sur l’image de marque employeur, sur la performance globale et individuelle, la satisfaction utilisateurs, etc. ; communiquer sur les résultats.

J’espère que les enseignements de ce rapport, alimenté de nombreux retours d’expérience des participants, aideront le lecteur à cheminer dans sa propre réflexion ou projet d’évolution de l’environnement de travail.


Thierry SOUCHE,
Pilote du groupe de travail
DSI Groupe d’Orange

Principales conclusions des participants au groupe de travail :

La dimension humaine (1) et la méthode (2) apparaissent aux entreprises comme les deux facteurs déterminants de succès dans la transformation digitale de l’environnement de travail. Parce que cette transformation s’intègre dans des projets d’envergure et de long cours, le retour sur investissement (3) doit par ailleurs prendre en compte les bénéfices indirects et immatériels de la démarche.

  • Human first
    • Positionner le curseur : la technologie est au service d’un projet global de digitalisation de l’environnement de travail, tout autant organisationnel et managérial que technique.
    • Faire participer les utilisateurs.
    • Prendre en compte le besoin d’accompagnement.
    • Mesurer la satisfaction utilisateur. Être vigilant à la symétrie des attentions.
  • Méthode
    • S’appuyer sur un sponsorship d’entreprise fort.
    • Faire porter le changement par les directions métiers.
    • Être agile, pouvoir (faire) évoluer les solutions et les espaces en fonction des usages.
    • Privilégier une démarche simple, globale, intégrée – notamment dans le choix des outils applicatifs. Et par conséquent, adopter une approche darwinienne : savoir tuer les applications, décommissionner, pour garder la simplicité.
    • Penser en termes de « plus petit dénominateur commun » dans un grand groupe. Prendre en compte la diversité et « exclure » des segments de population aux besoins très spécifiques et définir des personae. Attention a contrario de ne pas tomber dans l’écueil de la multiplicité (créer trop de profils devient ingérable).
  • Retour sur investissement
    • Appréhender la rentabilité sur plusieurs axes : les coûts évités, les économies réalisées, mais aussi les bénéfices d’image (attractivité de la marque employeur), de bien-être, de productivité.
    • Ne pas sous-estimer l’investissement financier et humain, l’échelle de temps.
    • Définir des indicateurs (baromètre de satisfaction utilisateurs, temps de connexion, etc.).