Retours d’expérience ERP

13 octobre 1999 | Publications du Cigref, Publications par thèmes, Urbanisme et architecture

Le rapport s’articule autour de deux axes :

  • Méthodes de gestion des projets ERP : petit guide à destination du chef de projet ;
  • Les retours d’expérience de 10 membres du CIGREF, livrés sous la forme de comptes rendus « en direct ».

Si l’adoption d’un ERP est toujours une réponse à la volonté de modernisation et d’harmonisation des systèmes d’information de gestion pour répondre aux besoins d’évolution de l’organisation de l’entreprise ou du groupe, les contextes qui motivent les entreprises à intégrer un ERP sont extrêmement variés.

Le choix d’un progiciel par rapport à un nouveau développement spécifique représente surtout une certaine sécurité et simplicité.
En effet, les logiciels spécifiques sont souvent générateurs de développements et de maintenances coûteux et risqués.
Le principal frein à l’adoption d’un ERP est que celui-ci ne peut pas répondre intégralement aux spécifications fonctionnelles des utilisateurs et qu’il ne permet pas forcément le respect et la prise en compte de l’organisation de l’entreprise.

Aucun éditeur ne présente de solutions opérationnelles adaptées à tous les environnements et les métiers de ses clients. Les contextes les plus favorables à la mise en place d’un ERP sont notamment une absence ou une grande difficulté à avoir une vision d’ensemble de l’entreprise pour pouvoir décider des grandes actions à entreprendre, l’existence de « chapelles » et de points de blocage de l’information entre les services, l’hétérogénéité excessive des applications utilisées.

Un projet ERP est un projet d’entreprise qui a des impacts importants sur les organisations et le système d’information.
Un tel déploiement ne peut pas être envisagé sans une démarche d’accompagnement du changement.
Il faut donc bien communiquer auprès des utilisateurs et de la direction sur le fait que l’adoption d’un progiciel de gestion intégré, de préférence à un développement spécifique ou à l’achat de plusieurs progiciels spécialisés, ne constitue pas une réponse complète et précise aux besoins de l’entreprise.
Décider d’une approche de type ERP, c’est prendre le parti d’unifier et de rationaliser les applications et de ne pas toujours conserver toutes les spécifications et habitudes des utilisateurs.
Au delà de la modification des tâches quotidiennes, le développement des ERP entraîne également une nécessaire évolution des attitudes et de l’engagement des utilisateurs pour l’expression de leurs besoins.
La mise en œuvre d’un ERP a également des répercussions importantes sur la fonction et le rôle de la DSI.

En effet, la direction des projets ERP échappe de plus en plus aux informaticiens. Ces projets sont en effet majoritairement pilotés par les équipes de la maîtrise d’ouvrage représentant les services opérationnels ou fonctionnels concernés.

Les grands cabinets d’études estiment aujourd’hui que seul un tiers des projets ERP sont sous la responsabilité des directions informatiques. Les ERP conduisent également à une nécessaire évolution des profils et compétences. Ces projets sont liés, dans une majorité des cas, à des changements majeurs d’infrastructures et, par voie de conséquences, de compétences et de savoir-faire pour les équipes informatiques en poste qui doivent parfois se reconvertir.
Si l’entreprise souhaite faire en sorte qu’il y ait peu d’impacts sur les ressources humaines, les profils devenus inutiles devront être formés puis absorbés ou reclassés à d’autres postes.

Le nombre de personnes nécessaires à la conduite d’un projet ERP dépend totalement de la nature de l’ERP, de l’environnement technique et du degré d’implication de l’entreprise dans le travail d’implémentation. Les participants ont été unanimes sur l’importance de la constitution d’un centre de compétences ERP.
La mise en place d’un ou plusieurs centres de compétences est une réponse au fait que l’utilisation d’un ERP soulève un grand nombre de problèmes relevant autant des métiers que des systèmes informatiques.

Des compétences particulières sont alors nécessaires à leur résolution. Ces compétences « précieuses » doivent être identifiées, organisées, gérées et surtout capitalisées.

D’un point de vue technique, le centre de compétences constitue un pôle d’expertise pour tout ce qui concerne l’ERP, que ce soit dans sa version actuelle ou dans les différentes évolutions proposées par l’éditeur ou encore l’intégration de l’ERP dans le reste du système d’information. Le deuxième axe de responsabilité du centre de compétences concerne l’aspect organisationnel des projets.
Il réalise la gestion et l’animation des équipes projets.

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