La transformation digitale des entreprises n’a jamais été aussi rapide, que ce soit pour répondre aux besoins croissants des métiers, pour mieux gérer et exploiter les données de l’entreprise ou pour proposer un parcours client amélioré. Cette transformation génère un nombre de projets de plus en plus important pour la DSI, mais aussi une demande croissante et constante de nouveaux services toujours plus innovants et fait donc naître de véritables challenges en termes de performance. Face à ces défis, le CIGREF et la DFCG (Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion) ont souhaité s’associer pour co-animer ce groupe de travail traitant de la performance, financière et non financière, de la DSI, piloté par Franck Boudignon (Groupement des Mousquetaires – Cigref), Jean-Claude de Vera et Frédéric Doche (DFCG).
Une démarche de pilotage de la performance conduite au sein d’une direction des systèmes d’information permet de démontrer que cette direction n’est pas qu’un centre de coûts, mais qu’au même titre que les autres directions de l’organisation, elle est créatrice de valeur, en termes financiers et non-financiers. Pour qu‘elle réussisse, cette démarche doit être menée en collaboration avec la Direction Financière et les directions utilisatrices du SI, et s’appuyer sur les orientations stratégiques du groupe.
L’objectif est de mettre en place une gouvernance à la DSI qui ne soit pas seulement focalisée sur les coûts. Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise, la DSI ne peut être réduite à son appréciation financière. Apporter de la transparence et de la lisibilité sur ses données et processus est une des manières de démontrer sa valeur ajoutée. L’aspect financier ne doit cependant pas être négligé, et doit principalement consister à démontrer que les budgets alloués sont maîtrisés. Pour ce faire, la DSI doit construire des indicateurs financiers fiables et transparents. Elle peut également s’appuyer sur un modèle de lecture des coûts de l’IT.
D’un point de vue extra-financier, la valeur ajoutée de la DSI est plus facilement appréhendée dans le cadre des projets. Néanmoins, le fonctionnement correct et quotidien des systèmes d’information de l’organisation dans un environnement sécurisé, autrement dit la fonction première de la DSI, doit être en soi considérée comme une valeur ajoutée.
Mener une démarche de performance en prenant en compte les enjeux financiers et extra-financiers est également une manière de ramener une partie des bénéfices et de la valeur d’un projet au sein de la DSI, alors qu’ils sont aujourd’hui majoritairement obtenus et collectés dans les directions utilisatrices.
La finalité sera souvent de construire un tableau de bord de performance de la DSI. Le choix des indicateurs du tableau de bord doit se faire en fonction des priorités de l’organisation. Il est cependant recommandé de limiter le nombre d’indicateurs afin de se concentrer sur les objectifs les plus importants. La forme est également cruciale pour que ce tableau de bord soit apprécié, mais il ne faut pas y consacrer une charge trop importante dans les premiers temps. La production de ce tableau de bord doit à terme être industrialisée.
Le pilotage de la performance de la DSI ne s’arrête évidemment pas au tableau de bord, mais va plutôt s’inscrire dans un processus d’amélioration continue de la DSI. En fixant des objectifs et en mesurant les progrès réalisés et les écarts, il permet de prendre les décisions en fonction des enjeux et des moyens. Une comparaison quantitative dans son secteur permet d’identifier des leviers de performance. Enfin, une comparaison qualitative entre secteurs différents permet de prendre connaissance de bonnes pratiques. La capacité à se benchmarker sera donc un élément important dans cette démarche d’amélioration continue.