Pour aborder le sujet de la réduction des coûts, il est nécessaire de s’appuyer sur une méthodologie et des définitions communes. Ce langage commun implique de s’interroger sur les différents motifs à l’origine de cette réduction, et de s’intéresser à plusieurs notions telles que l’évitement de coûts, la valeur générée par l’IT pour les métiers et la maîtrise du progrès.
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Le but principal de ce livrable, issu des travaux pilotés par Jean-Christophe Lalanne, EVP Chief Information Officer du groupe Air France KLM et à Alexandre Siné, Directeur délégué performance d’Enedis, est d’étudier les leviers de réduction des coûts qui peuvent être actionnés par la DSI, tant dans un contexte de crise, pour répondre à une contrainte, qu’en « temps normal », dans un souci d’optimisation du pilotage économique de l’entreprise. Le livrable présente notamment une grille d’analyse des coûts, considérés sous trois axes : coûts primaires, fonction (BUILD/RUN) et traitement comptable (CAPEX/OPEX). Ces 3 approches parfois adoptées séparément, offrent par leur combinaison une analyse plus fine et intéressante des coûts, qui facilite en outre leur compréhension par l’ensembles des parties prenantes de l’entreprise.
Le contexte propre à chaque entreprise, mais aussi les éléments plus globaux qui affectent l’ensemble des organisations, permettent de cerner les inducteurs de coûts, et de proposer en conséquence les leviers de réduction correspondants. L’étude des leviers se prête particulièrement bien aux études de cas. C’est pour cette raison que sont présentés les témoignages d’entreprises membres, ayant mis en œuvre des plans de réduction des coûts. Il est intéressant de constater que les cibles et les moyens diffèrent, mais qu’ils témoignent bien d’une préoccupation commune aux Directions des systèmes d’information.
La DSI est en effet presque toujours sollicitée dès lors qu’il s’agit d’implémenter un plan de pilotage économique et, parce que ce sujet l’implique dans une perspective globale au sein de l’entreprise, il requiert un soin particulier en matière de communication. Promouvoir le rôle de la DSI, favoriser le dialogue entre l’IT et les différents business units, faire preuve d’exemplarité, de transparence, sont autant de bonnes pratiques que la DSI s’efforce de mettre en place.
Enfin, ce livrable se clôt avec un chapitre plus réflexif dédié à l’innovation, et sa possibilité (ou son impossibilité) de conciliation avec la réduction des coûts. Le postulat de départ étant bien souvent que l’innovation est coûteuse par essence, et donc qu’elle ne peut être déployée sans générer une inflation conséquente des coûts de l’entreprise. Cette question, qui représente un défi supplémentaire pour la DSI, l’invite également à ouvrir le champ des possibles, et à envisager la maîtrise des coûts comme une opportunité.