L’innovation globalement distribuée et la co-création de valeur : le cas des collaborations anglo-chinoises
Il est admis que l’innovation émerge tout autant, sinon plus, des réseaux inter-organisationnels que d’une seule et même organisation. Dans le même temps, les économies émergentes deviennent des sources d’innovation. Les entreprises européennes commencent à étendre leurs réseaux dans des pays comme la Chine, afin de bénéficier de leurs capacités technologiques, des compétences locales et de nouveaux marchés potentiels. L’un des plus grands défis de l’innovation collaborative, dans un contexte distribué, est la création et le partage de la connaissance.
Cette étude a pour objectifs d’étudier comment le temps et l’espace influencent les processus liés à la connaissance dans des communautés de pratique, géographiquement réparties, dans le cadre de projets informatiques menés avec des partenaires offshore.
Les auteurs ont privilégié des entretiens avec des entreprises de services informatiques chinoises. Ils s’appuient également sur une étude de cas d’un projet mené par VanceInfo Technologies, avec un partenaire américain et sa filiale anglaise. L’étude de cas a porté sur les processus et les pratiques d’une équipe de développement logiciel, côté fournisseur, dans un contexte de travail collaboratif entre celui-ci et son client et partenaire de long terme.
Le cadre conceptuel : la créolisation de l’innovation
Ce projet de recherche (baptisé GLOBVAL) a été coordonné par le Dr. Pamela Abbott1 et le Dr. Yingqin Zheng2 en partenariat avec le Professeur Rong Du3 et le Dr. Shizhong Ai4.
Les chercheurs ont défini un cadre conceptuel pour les trajectoires que peuvent emprunter les sous-traitants dans le cadre de relations de partenariat interculturelles, afin d’augmenter leur croissance et d’améliorer leur proposition de valeur. Ce cadre est basé sur trois idées :
- L’innovation collaborative : d’un modèle linéaire à la reconfiguration des réseaux
- La « créolisation » : mettre en place le terrain pour la reconfiguration des capacités
- Au-delà de l’organisation ambidextre, 4 grandes capacités organisationnelles permettant aux entreprises d’apprendre et d’évoluer
– L’ambidextrie est la capacité des organisations à concilier les activités d’exploration nécessaires à l’innovation et les activités d’exploitation.
– La capacité combinatoire consiste à recombiner autrement des ressources et des compétences existantes ou à les combiner avec des ressources nouvelles.
– La reconfiguration des ressources permet à l’entreprise peut s’adapter aux changements.
– La capacité d’innovation.
Les bonnes pratiques de co-création de valeur
Les équipes ont utilisé des méthodes de développement agile distribuées (Scrum, scénarios utilisateurs, pair programming) comme principale méthodologie pour le développement du logiciel. Quatre bonnes pratiques favorisant l’innovation et la co-création de valeur ont été observées.
Créer une capacité d’innovation au niveau organisationnel
Des efforts sont faits au niveau de l’organisation afin de fournir des espaces pour la création et la distribution de nouvelles connaissances et pour récompenser la pensée innovante. Parmi ces mécanismes figurent des « centres d’excellence ». Ils encouragent le développement d’experts dans des domaines verticaux et horizontaux, sectoriels ou techniques. Autre exemple, celui des « incubateurs », où les employés peuvent développer des idées d’affaires. En cas de réussite, ils peuvent obtenir des financements, voire même créer des spin off satellites. L’entreprise encourage également le développement d’environnements interculturels, avec le recrutement d’employés de plusieurs nationalités et multilingues.
Créer une capacité d’innovation au niveau de l’équipe
Beaucoup de pratiques sont liées à l’adoption de méthodes agiles en tant que méthodologie pour guider le développement. Cette influence a créé un style de travail très participatif. Le pair programming instaure des duos de développeurs et de testeurs dès le début du processus de développement. Il a favorisé le co-développement et un intense partage de connaissances et de capacités au niveau individuel.
Privilégier l’usage extensif des médias électroniques pour abolir la distance spatio-temporelle
Les méthodes agiles offrent les meilleurs résultats dans un environnement de travail partagé. Le haut niveau de communication et d’interaction est propice à la créativité et à la productivité. Les échanges fréquents avec des collègues expérimentés créent un environnement égalitaire. De nombreux instruments numériques ont été déployés : visioconférence pour les interactions en face à face, partage d’écran pour résoudre en temps réel certains enjeux, messagerie instantanée pour des échanges courts et informels, messages électroniques pour les problèmes nécessitant davantage d’explications… Quand la technologie ne permettait pas de résoudre certaines difficultés de communication, des individus clés servaient d’intermédiaires entre les équipes anglaises et chinoises, notamment les chefs de projet chinois.
L’usage de scénarios utilisateurs comme support de négociation
Les scénarios utilisateurs consistent à imaginer et décrire le cheminement d’un utilisateur dans l’application. Ils ont été le principal élément autour duquel le co-développement s’est mis en place. Ces scénarios étaient d’abord préparés par l’équipe anglaise en interaction avec leurs collègues du marketing. Ils étaient ensuite réinterprétés par l’équipe de Shanghai qui proposait différentes approches. L’équipe anglaise choisissait ensuite l’approche la plus appropriée. Un prototype était réalisé, puis testé avec l’équipe marketing. Ce processus était itératif et très interactif.
Présentation initiale du projet de recherche
Dr Yingqin Zheng, maître de conférences en systèmes d’information
au Royal Holloway College de l’Université de Londres
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1 Université de Brunel
2 Royal Holloway College , Université de Londres
3 Université de Xidian – Chine
4 Professeur associé de génie industriel, Université de Xidian
